¿Tu estrategia te lleva a un conflicto enorme con el día a día?
Entonces es que igual no sirve.
Si no sé dónde voy, no llegaré a ningún lado.
Siempre lo hemos sabido, ahora el problema es que esta falta de claridad ha llegado a empresa. Según Booz&Company, un 52% de los directivos no creee que la estrategia conduzca el éxito. La cosa va más lejos: un 56% afirma que sus mayores dificultades son garantizar que las decisiones del día a día están en línea con la estrategia.
Esto significa claramente una cosa: lo que les dicen que hay que hacer y lo que tienen que hacer no se parece nada. Eso no es un problema, es un drama inmenso.
Es el drama de que sólo te digan que hay que vender más ante clientes que sólo te piden servicio. Es el drama de que te hablen de diferenciación, y lo que te miden y lo que te preguntan es lo mismo de siempre, lo mismo que a todos.
El problema que Booz no analiza es que igual el problema lo han creado ellos. Por ellos, me refiero a los consultores de estrategia de toda la vida, me refiero a sus socios de banca de inversión, me refiero a sus interlocutores los accionistas. Igual el problema es que las estrategias que se definen sólo son objetivos económicos, formas de ganar dinero. Igual son estrategias que no tienen en cuenta los medios.
Y los medios no son más que dos: empleados y clientes. Pues si el fin y el medio se enfrentan, no habrá fin, no habrá resultado.
Cambiemos pues de estrategia. Olvidemos tanta estrategia desde los números y partamos de la realidad. Hagamos estrategias que nacen del día a día y se suben hasta garantizar los números. Y el día a día es un cliente, el que paga es un cliente. Y el que le sirve es un empleado. Incorporemos a ambos al proceso de toma de decisiones estratégicas.
Sí, ya sé que parece revolucionario, pero es tan simple como cerrar el círculo. Es tan simple como preguntar al que paga, como preguntar al que cobra.
Para los que lo han hecho, la experiencia del cliente ha sido la forma de resolver esta ecuación. La resuelve porque se hace desde lo que vive el cliente, desde lo que valora. Es entonces cuando la estrategia te dice cómo dar un servicio que permita que te compren más, que satisfaga mejor las necesidades. Esa estrategia además incorpora el valor del empleado: sabe lo que pide, sabe lo que se le pide, sabe lo que puede dar. Es entonces cuando la diferenciación de la que te hablan es la misma que la que puedes pedir a un empleado en su relación con los clientes.
Pero es más, en el proceso cierras el círculo, porque ambos se sienten importantes: empleados y clientes. Y así la rueda sí empieza a girar. Así la rueda sí acaba generando ingresos. Así, el día a día de un directivo deja de ser garantizar que lo que hace es lo que se le pide a largo plazo. Así, el 100% de los directivos creerán que su estrategia sí conduce al éxito.
¿A que una estrategia que une tu objetivo y tu día a día sí tiene sentido?
Una de las claves de los modelos de negocio que están despuntando sobre los competidores y que va a jugar un papel clave durante toda la década es sin duda el agradecimiento, en concreto, hacer las cosas con el objetivo de lograr el agradecimiento en los clientes.
¿Por qué el agradecimiento?
Imagen: ohmann alianne
Porque el agradecimiento implica que hay decenas de cosas importantes para el cliente que se cumplen, que dan respuesta a sus expectativas y que, en ocasiones, las exceden. Son muchas, pero por nombrar algunas de las más relevantes, para que se produzca agradecimiento tiene que haber satisfacción, se habrá logrado resolver, se habrá logrado cumplir con las expectativas o incluso superarlas. Además se habrá producido un sentimiento de deuda (deuda “moral” y agradecimiento van de la mano), uno de los principales detonantes de la recomendación y prescripción.
Muchas veces las organizaciones dicen a sus empleados que deben actuar buscando la satisfacción de sus clientes. Suele existir una “conciencia colectiva” de lo que entraña la satisfacción del cliente en cada sector o ámbito de actividad, con lo que los empleados tienen una foto, más o menos concreta, de lo que deben ir buscando. Hay un objetivo aparentemente claro, la satisfacción, pero en realidad ni el destino ni el camino es siempre claro. Es aquí donde el agradecimiento entra en escena: Bajo una frase cada profesional puede conocer cómo debe orientar su actividad para conseguir clientes satisfechos.
“Actúa para lograr el agradecimiento del cliente.”
En el trato con el cliente es mucho más sencillo reconocer a un cliente agradecido que a uno satisfecho, es más sencillo saber cómo comportarse para lograr el agradecimiento que para lograr la satisfacción. ¿No debería ser una meta clara de cada interacción con un cliente?
Parece que el agradecimiento está irrumpiendo en las organizaciones que desarrollan sus estrategias a través de la experiencia de cliente. Las posibilidades para hacerlo realidad son prácticamente infinitas, la cuestión es ¿cómo harán las organizaciones para incorporar el agradecimiento en las relaciones con sus clientes?
¿Quieres aumentar el valor que le das a tu cliente? Deja de llamarle calidad-precio. ¿Qué es lo que realmente busca?
Todavía hoy se escuchan comentarios evaluadores como “Está muy bien calidad-precio”. Siguen siendo indicativos, porque todos hablamos de lo mismo. No hablamos ni de calidad ni de precio. Hablamos de otra cosa. Hablamos de aportación, hablamos de coste relativo.
¿Se puede medir una experiencia en calidad? No, si a la calidad le llamamos calidad de producto. Sí, si a la calidad llamamos satisfacción. ¿Y no es todo una experiencia? Una experiencia es ir al Mercadona y hacer la compra. Poder preguntar a un dependiente y que te acompañe hasta tu producto, que la Dependienta te meta la comida en las bolsas mientras te trata como una persona, que tardes media hora en recorrerlo y elegir en lugar de las dos horas de rigor. Sin embargo, cuando los consumidores hablan de ello, cuando lo recomiendan, añaden que es más barato. Según Nielsen, no lo es a igualdad de productos. Sí lo es a igualdad de experiencias. Completas tu cesta de la compra en menos tiempo, más fiabilidad y menos dinero. Justo lo que el cliere. ¿Es eso calidad-precio?
Cuando hablamos de un restaurante, seguimos llamándole calidad-precio, pero el primer parámetro no es sólo la comida. O no es sólo la materia prima. Tiene que ver con lo que saboreas, con lo que te descubre, con lo que aprendes, con el ambiente que te genera, con las relaciones que consigues. Eso puedes llamarle “calidad”, yo le llamaría “placer”. Y el precio es un coste que puede subir o puede bajar, pero si el numerador crece hasta el infinito, se paga encantado. Lo consiguen algunos restaurantes con estrellas Michelin, lo consiguen otros que trabajan para no tenerlas.
¿Aplica esto sólo a los servicios y a los productos de ocio? No, aplica a todo. En un seguro, le puedes llamar satisfacción, pero también puedes llamarle ahorro en nuevos gastos generado. En una auditora le puedes llamar valor para la toma de decisiones, en una ingeniería % de proyecto terminado, en una consultora mejora de resultados, en una clínica de nutrición kilos perdidos. Es decir, puede ser tan tangible como sus resultados.
Se trata de dejar de pensar que es la calidad pura lo que el cliente busca. Lo que éste requiere es valor. Y por ello debes medirlo. Pensar en qué es lo último que busca tu cliente y medir cuánto le aportas, aumentar tu contribución en ese indicador.
Si lo haces, habrás aumentado al máximo su satisfacción, podrás subir tu precio. Podrás ganar más dinero.
¿Crees que te diferencias, pero tu cliente no paga por ello?
¿Quieres que sí pague por ello, quieres ser realmente diferente?
“Yo me diferencio en calidad”.
¿Os suena? He aquí la respuesta única de la mayoría de las empresas cuando les preguntas en qué se diferencian. Y es que la “calidad” se ha vuelto el cajón desastre, que trata de esconder la ausencia de estrategia. Asúmelo: si tu única diferenciación es la calidad, entonces es que no te diferencias.
¿Y el cliente paga tu “calidad”?
Bueno, “no somos los más baratos, pero el cliente sabe que damos calidad”. Si sigues pensando que paga por algo que ni tú sabes definir, entonces primero, no sabrás cómo comunicarlo y menos mejorarlo y segundo, él dejará de pagar.
Y es que el lenguaje no es neutro. Igual que Tom Peters dice que “si no lo mides, acabarás no haciéndolo”, yo afirmo que “si no le llamas de ninguna manera, es que no existe”. La diferenciación puede venir de muchísimas cuestiones, pero una de ellas no puede ser tangibilizada como la “calidad”.
Y es que la calidad no es una opción, es lo necesario para competir. Por tanto, si es lo necesario, no puede ser lo diferencial. Calidad es que marques el teléfono y se produzca la llamada. Calidad es que aprietes el interruptor y se encienda la luz. Calidad es que contrates un seguro y aparezcan cuando hay un siniestro. Calidad no es más que cumplir lo que el cliente espera.
La diferenciación es lo que da el valor añadido, no es más que innovación percibida por el cliente. Y si para éste, eso no tiene valor, eso no es calidad, y menos diferenciación.
¿Entonces en qué me puedo diferenciarme?
Pues hay una condición natural y es que sea en uno de los elementos que el cliente valora. Que el cliente valora y hoy no se da. Hay pistas por doquier sobre en qué hacerlo. Si lees el capítulo 2 de La estrategia de los océanos azules, verás muchas. Parten siempre de lo mismo: de hacer una lista de los elementos valorados y analizar su grado de cobertura hoy por el sector. Céntrate en cubrir esos que hoy el sector no cubre y habrás encontrado tu diferencia.
Yo voy a darte algunas muy simples:
1. Si vendes un producto, asóciale un servicio. Dejarás de ser potencial marca blanca, serás automáticamente diferente. ¿No es eso la Nespresso?
2. Si tienes distribución, asóciale una experiencia que complete todo lo que busca el cliente. ¿No es eso Ikea?
3. Si tienes un servicio, haz primero que la compra y el consumo se estén continuamente retroalimentando y luego, introduce nuevos momentos que sorprendan al cliente, que lo vinculen. ¿No es eso Caja Navarra?
Pero como ves, todas encuentran algo fácilmente explicable como diferente. Ninguno de ellos diría “yo me diferencio en calidad”. Saben lo que son y saben lo que quieren ser, saben comunicarlo, saben hacerlo diferente.
Todos conocemos aquello de “es más sencillo vender a un cliente existente que captar uno nuevo“. Constantemente las organizaciones buscan cómo hacer para vender un nuevo producto de su porfolio al cliente. Hasta aquí llegan las semejanzas entre las compañías. Cada una entiende la venta cruzada de un modo distinto. Pues bien, ayer me tropecé con una gran iniciativa, con la excusa de San Valentín de trasfondo:
Soy un gran consumidor de música. Salvo que no quede más remedio, compatibilizo esta afición, o más aún, pasión con cualquier otra actividad. Pues bien, ayer, de la forma más inesperada me tropecé en la radio con una forma diferente y original de consumir más (y diferente) música.
Las emisoras de radio compiten entre si por captar audiencia, pero no sólo con otras emisoras: Compiten contra tus cds del coche, contra el periódico en el que lees las noticias y contra el Spotify. En mi caso, son pocas las emisoras que escucho: Me gusta leer las noticias, no escucharlas, me encanta descubrir cosas nuevas y la radio fórmula perteneció a otra época de mi vida. Por eso me encanta Radio 3 y en concreto dos de sus programas que pocas veces me pierdo.
La sorpresa llegó cuando empecé a escuchar que el locutor de Hoy Empieza Todo no era el mismo de todos los días… sino el de otro programa. Durante todo el día de San Valentín Radio 3 hizo “cambios de pareja” en todos sus programas: Sustituyó el locutor habitual por otro de la casa. Por más que sea radio y servicio público, claro que debe conseguir que consumas más sus productos. Si tiene programas específicos sobre una temática o determinadas corrientes musicales o culturales, por qué no podrías consumir otros?
Desde hace meses ya es habitual tener invitados de otros programas con pequeñas secciones, invitando a escuchar programas que habitualmente no consumes. A fin de cuentas, la oferta es tan variada que resulta muy difícil llegar a conocer todo lo que suena en esta emisora. La iniciativa desarrollada en San Valentín ha sido desde luego diferente y original y logra invitar a escuchar otros programas, o lo que es lo mismo, venta cruzada para Radio 3. Y es que hay muchas posibilidades para profundizar en el consumo de los clientes.
El primer reto se encuentra en hacerlo de una forma que encaje con los clientes. El siguiente, en hacerlo de una forma diferente o única que atraiga irremediablemente al cliente. Radio 3 con iniciativas como la de San Valentín o la de locutores invitados consiguen ambas cosas.
Muy muchas formas de lograrlo, como decíamos al principio, el parecido entre empresas sobre cómo llevar a cabo la venta cruzada reside sólo en lo básico. Aunque ya hemos conocido algunas, iremos descubriendo más. De hecho, si conoces alguna, te invito a compartirlo en los comentarios.
Me encantaría poder deciros que cuando me levanto por la mañana, el lechero me ha dejado en la puerta una botella de vaca recién ordeñada y una cuidada edición semanal de The Guardian. La realidad es que la leche recién ordeñada ya no pasa los controles de calidad. Y The Guardian no llega a mis intereses básicos. El Marca sí lo hace.
Quiero contaros la experiencia que vivo todas las semanas, la que ha hecho que consuma todos los productos de una marca de la que siempre renegué.
Tengo 35 años. Y si yo empiezo a peinar canas, mis amigos del colegio empiezan a cambiar pañales. Eso hace que vernos cada vez sea más difícil, que cuadrar nuestras agendas sea más fácil con los suegros o el pediatra que entre nosotros. Es decir, corríamos el serio riesgo de sólo vernos en funerales y bautizos. Es más, corríamos un riesgo peor: no tener nada que decirnos. Hasta que llegó Marca. Hasta que llegó su Liga Fantástica. Hasta que llegó lo que ha cambiado nuestra vida.
Resulta que Marca creó hace ya 15 años una competición para tarados del fútbol. El tiempo que yo dejaba de invertir en estudiar Termodinámica y en leer The Guardian, lo invertía en un juego que consistía en elegir los jugadores de la Liga que más puntos obtenían en los partidos. Consistía en fijarse en los jugadores y elegir a los más mejores en calidad-precio, los que metieran más goles y costaran menos dinero. Yo estaba bastante viciado, lo suficiente para dedicarle una hora a la semana y comprarme el Marca todos los lunes. Pero no tenía nadie con quien compartir mi afición. Hasta hace un par de años.
Porque hace 2 años, Marca se dio cuental del potencial de esta Liga Fantástica, de que podía ser su puntal para subir hasta el techo de la pirámide de la vinculación. Supongo que ya se había dado cuenta de que el periódico ya es una buena excusa para generar sensaciones en los lectores, hacer gozar el placer de la rutina del papel tintado y la foto de la portada. Eso no es sino el piso 1. LLegar al piso 2 apenas cuesta esfuerzo en un periódico deportivo. Titulares como “¡A por ellos!” mueven fácilmente a conseguir sentimientos. Aunque no fueran sino el preludio de la catástrofe del Mundial contra Suiza. El piso 3 no es difícil tampoco de alcanzar. Consiste en generar pensamientos en el cliente. Las típicas encuestas con una pregunta para elegir el equipo ideal mueven a ello. El piso 4 ya lo habían conseguido conmigo. Porque yo jugaba a la Liga Fantástica de Marca todas las semanas, actuaba gracias a ellos. Pero aburrido de hacerlo en solitario, había dejado de hacerlo. Necesitaba dar un salto al piso 5, necesitaba que el Marca me sirviera para establecer relaciones.
Y apareció la innovación en la LFM. Podían generarse peñas, podías competir con tus amigos, ver tu clasificación respecto a ellos. Más lejos, tienes tu propio tablón para mandarte mensajes tan eruditos como “Vas a morder el polvo” o “Sólo puedes ver mi sucio culo”. El caso es que eso nos revolucionó. Vimos esa peña como la oportunidad para relacionarnos, para incluso darnos un trofeo en forma de cena, en forma de más relación.
Yo ahora compro el Marca 3 días a la semana, consumo su edición on line no menos de 5 veces/día y me gasto 5 €/mes en sms para recargar los créditos por los que compito. Es decir, no me gasto menos de 20€/mes en incultura. Y lo hago encantado. Porque me genera emociones, me genera relaciones, me genera felicidad.
¿Se puede aplicar esto a más negocios? Claramente. Cualquier negocio que busque generar relaciones entre sus clientes, estará subiendo al podio de la pirámide de la vinculación. Hay bares que hacen degustaciones de tapas para extranjeros. Starbucks, charlas acerca de café. Caja Navarra, encuentros de los miembros de las ONGs. Makro, talleres de hostelería.
El caso es dar nuevas cosas, generar relaciones con los clientes y entre ellos. Y eso no es copiable. Eso es un vínculo que va mucho más allá del producto.
¿Qué ideas se te ocurren de relaciones entre clientes en otros negocios?
En 1848 en el Reino Unido se empleaban “sumergidores” y “bañeros”. Los sumergidores metían dentro del agua a las damas, los bañeros hacían lo mismo con los varones. En 1850 ambos oficios habían desaparecido.
¿Por qué empezamos con esa cita el post? ¿Por qué seguimos con una secuencia de “Tiempos modernos”? Porque desgraciadamente siguen vigentes. Al menos en España.
Cajeros que pasan los artículos por el código de barras y como mucho, te abren las bolsas. Dependientes que te informan de lo mismo que ponen en la etiqueta: el precio. Agentes de call center que leen un formulario. Heladeros que entregan el helado. Reponedores que reponen.
Menos mal que hemos acabado con los ascensoristas. Porque es una plaga. Una plaga que acaba en tragedia. Puestos de trabajo que sólo sirven para reducir las listas del paro. Pero que acabarán engrosándolas.
Y es que no nos damos vuelta de que estamos volviendo atrás. Y no para tomar impulso. Se trata de acabar con el empleo precario y ni hay formación ni hay organización del trabajo para generarlo. Muchos hablan de productividad, pero los mismos que lo mencionan, piden a su secretaria que les marque el teléfono. Muchos hablan de modelos de negocio, pero los mismos que hablan de ello, reducen empleos de mejor servicio al cliente y se quedan con su secretaria.
¿Qué se puede hacer? Lo primero es pensar lo que se dice. Lo segundo, hacer lo que se piensa y se dice.
¿Qué hay que pensar? Lo mismo que hoy se ve en el mismo Reino Unido que en 1850 enterró a los sumergidores y a los bañistas. Allí, cada puesto de trabajo en 2011 tiene una responsabilidad clara, de principio a fin. No hace tareas, cumple objetivos. No te da el precio, para eso está la etiqueta y un i-pad que te da información sobre el producto. Él te asesora, él se esfuerza en conocerte y él te recomienda qué te va más a ti. Y eso genera productividad. Porque no es intercambiable por una máquina. Porque genera más consumo. Porque ese empleado ha generado más dinero.
Allí, en muchos negocios, cada empleado piensa en tus necesidades y trata de darle una respuesta completa. Y eso es satisfacción del cliente, y eso es venta cruzada. Eso es productividad. Sin necesidad de ver a cien personas. Porque cada uno tiene un objetivo y no es ser sino aportarte. No es sino no ser incambiable.
Es posible embotellar una experiencia? ¿Cuántas experiencias puedes vivir con un producto que se consume?
La diferencia entre consumir un producto y vivir una experiencia con él es notable. No hay nada de especial en consumir un producto, no hay nada memorable, lo utilizas y ahí acaba todo, fin de la historia. Sin embargo, vivir la experiencia es memorable, la recuerdas, la cuentas.
La publicidad nos lo muestra de una forma muy sencilla, directa e ilustrativa:
Todos buscamos vivir experiencias, en este anuncio nos muestra experiencias muy deseables para teenagers. Por supuesto, el siguiente paso es asociar la experiencia al producto.
El neuromarketing se encarga precisamente de investigar, entre otras muchas cosas, las asociaciones que se producen en nuestros procesos mentales. Normalmente no somos conscientes de estar realizando estas asociaciones y, en la gran mayoría de las ocasiones, cuando nos encontramos delante del estante en el supermercado tomamos decisiones en base a las asociaciones construidas de forma inconsciente. Por supuesto, casi siempre creeremos que hemos tomado una decisión absolutamente racional. Sin embargo, algo por ahí escondido en algún recodo del cerebro, nos estamos acordando de aquello que vivimos aquella ocasión (por ejemplo, ese día tan divertido en la playa con los amigos).
No se trata de que el producto sea la experiencia en sí, sino que el producto sea parte de ella. Si lo piensas, ¿cuántos productos habitualmente asociamos al vivir experiencias como estas? En mi caso, la cerveza al salir con los amigos o el periódico para las mañanas tranquilas de los domingos son dos claros ejemplos.
No es una cerveza, es una tarde disfrutando de con los amigos. No es un periódico, es una mañana relajada en casa o en una terraza si el día es soleado.
Por supuesto, la publicidad cumple una función importante: Promueve que se produzcan las experiencias. Por un lado nos muestra experiencias que podríamos querer vivir, asociándolas a los productos que anuncian (por ejemplo, el anuncio de Sunny). Por otro lado, nos recuerda que el producto es parte de la experiencia, que si quieres ver un partido de futbol con los amigos, su cerveza tiene que estar ahí, o que si quieres disfrutar de viajes y aventuras con amigos y tu pareja, necesitas “ese” coche.
De hecho, la publicidad de automóviles es pionera en este sentido, comenzaron a vender la experiencia que vives con el coche, no sólo el coche. El caso del X1 es un buen ejemplo:
¿Qué otras asociaciones producto-experiencia reconocéis en vosotros y vuestos conocidos? Seguro que hay muchas. Estoy convencido de que la mayoría, pasan desapercibidas hasta que no te paras a pensarlo. Se trata de la magia de las experiencias.
Hace poco salió la lista. Ninguna de las 50 primeras empresas de hace 50 años sigue estando hoy en dicho ranking. ¿Sorprende o acojona? Si fuera pequeño, me serviría de esperanza. Si fuera grande, de aprendizaje.
El caso es que dicho fenómeno enuncia a las claras que es casi imposible ser líder mucho tiempo en un mercado libre. Pocas empresas pueden desmentirlo. Pero si una puede hacerlo es Vorwerk, el fabricante de la Thermomix.
No es que hasta ahora no supiera que eso era así. Pero hasta ahora no había vivido la experiencia Thermomix. El caso es que me he casado. Y al hacerlo, he pasado a ser del segmento de las marujas, esas criaturas que ahorran espacio y dinero al comprar un aparato enorme y caro.
¿Por qué lo hacen? ¿Por qué todo el mundo la compra? ¿Por qué no ha salido un competidor en 32 años?
Sin duda, por una sola cosa. Han sido una de las primeras empresas en dar el sato del producto a la experiencia. Y el producto, es copiable; la experiencia, no. ¿Cómo lo han hecho?
1. Observación de los clientes. Se fijaron en nosotros las marujas. Y han visto en qué pierden su tiempo, qué disfrutan en la cocina y qué no es sino un incordio. Y han tratado de cubrir muchas de esas necesidades, solventar algo que hasta entonces nadie había tratado.
2. Un producto diferente. Esa observación les sirvió para dar algo nuevo. Pero no se contentaron. Se dieron cuenta de que tenían un inicio, un producto tecnológicamente complicado, muy difícil de entender y asumir. Necesitaban dar un paso más.
3. Educar al cliente. Para que el cliente saque partido a un producto complejo, hay que enseñarle. Dejar que pruebe y toque. Permitirle aprender acompañado y solo. Que tenga a su disposición todo el material que quiera para sacarle el mayor partido. Sus libros son bestseller, sus vídeos saturan Youtube.
4. Llegar al cliente por su vía. ¿Por qué hacerle al cliente ir a una tienda y que le venda un tipo con corbata? ¿Por qué no hacer que mis mejores comerciales sean mis propios clientes? ¿Por qué no poner a vender a una maruja como ella? Su modelo de señoras comisionistas que la prueban, la dominan y te hacen la comida es casi insuperable. Hace que tengan casi un 100% de venta una vez que entran en tu casa. Es un caso único, pero no les basta con venderte.
5. Relación continua. Aunque es un producto que dura un mínimo de diez años, se empeñan en llamarte cada cierto tiempo, en que puedas tú llamar a tu vendedora. Eso disminuye mucho el riesgo en la compra de un producto que cuesta casi 1.000 euros. Pero además permite solventar dudas, seguir aprendiendo más. Y sobre todo, facilita el último punto, el que hace que la rueda no deje de girar.
6. Fomento de la prescripción. Cuando una amiga tiene la necesidad, tú se la recomiendas. Y te vuelves comercial gratuito de la Thermomix. Todavía más si generas redes de clientes, pruebas colectivas de la máquina, cursos para utilizarla mejor. Con todo ello, consigues llegar al sumum, una red de clientes fieles que traen continuamente nuevos clientes.
Como ves, no sólo es un caso de éxito. Es el caso de éxito. Una de las mejores demostraciones de que pensar en la experiencia del cliente es pensar en éxito, es garantizar diferenciación, sostenibilidad. Es conseguir un modelo que lleva triunfando 32 años.
¿Habías oído hablar de la Generación G? Pues prepárate, porque durante 2011 va a estar bien presente entre nosotros.
Trendwatching acaba de publicar su informe de tendencias para 2011. Como siempre cada año, trae un puñado de buenas ideas que terminamos viendo plasmadas entre determinadas marcas, en ciertos productos o en el comportamiento de los consumidores. Este año, hay un hilo que comunica muchos de ellos y que se relaciona a su vez con tendencias pasadas: La Generación G.
La Generación G no es nueva, lleva años entre nosotros, pero ha pasado desapercibida, camuflada entre otras con más renombre. De hecho, se trata más de una actitud de las personas que de un colectivo comprendido en un rango de edad. Tal vez por moda, por que suena muy contundente o porque el término refuerza el sentimiento de pertenencia y la identificación con él, adquirió el nombre de Generación.
La Generación G es reflejo de de un malestar social y manifestación de una voluntad para cambiarlo: Malestar ante las organizaciones a las que no les importa nada ni nadie, que no tienen inconveniente en usar su posición dominante, que miran por su propio bien sin mirar por el de sus clientes. Voluntad para cambiarlo desde uno mismo, con pequeñas cosas pero bajo la filosofía dar para recibir. Compartir, colaborar, aportar.
Si escribes un blog, usas twitter o flickr, si has aportado tu conocimiento en la wikipedia, puede que tengas un gen G en tu ADN. Esta generación nace en la red y es su ecosistema natural, pero no el único. Las conferencias TEDx, el formato internacional independiente de TED es un ejemplo de ello.
El consumidor de la Generación G no espera una política de responsabilidad corporativa, espera ser tratado como persona, por lo que aprecia y valora recibir generosidad y el trato “humano” en quien tiene en frente.
¿Cómo afecta esto al consumo? ¿Qué comportamientos aparecen en el consumidor de la Generación G?
Busca interacciones con personas, las que se comportan como personas no como máquinas. En Connect by Hertz, servicio de alquiler por horas de Hertz, te escriben periódicamente para informarte de novedades y descuentos, ¡y hay una persona al otro lado! Te escriben con cercanía y, aunque sabes que es un mail dirigido a decenas de personas, no lo sientes así.
Prefiere comprar a quien aporta. El fabricante de zapatos TOMS o la iniciativa One Laptop per Child donan un producto a quien lo necesite por cada uno que tu compres.
Valora que piensen en él. En Dinamarca, IKEA se dio cuenta que el 20% de sus compradores iban en bicicleta a su tienda. Ha puesto a su disposición carritos de alquiler (a precio irrisorio) para enganchar a las bicis y llevar de vuelta a casa la compra.
La generación G aprecia las organizaciones comprensivas. No tienes el ticket de compra, pero es evidente que este jersey lo has comprado aquí, lleva mi etiqueta, ¿por qué no te lo iba a dejar descambiar?
¿Las consecuencias para las organizaciones que participan activamente en la Generación G?
La generosidad “llega”. La generosidad se recuerda y deja huella, genera interacciones excepcionales que son difíciles de olvidar.
Genera vínculos. Son las personas las que entregan la generosidad, pero se produce un vínculo con la marca, promoviendo la fidelidad.
La generosidad produce generosidad. Además de por participar en interacciones excepcionales que “dan ganas” de ser contadas hacen posible querer hacer algo a cambio, como lo es hablar y recomendar la compañía.
Jody Turner, experta en innovación y tendencias dice que “participar en la Generación G como compañía o marca no es una opción, es un requerimiento fundamental si quieres ser relevante en una sociedad que valora la generosidad, compartir y colaborar“. Para ella, significa “adoptar una mentalidad generosa que impregna cada interacción con tu comunidad, tus empleados, con tus clientes“.
De entre todas las tendencias que podemos intuir para 2011, estoy convencido que la Generación G y todo lo que la rodea será una de las más importantes. Veremos organizaciones cada vez “más humanas”, que cada vez piensan más en el bien del cliente y actúan en consecuencia y en las que la orientación al cliente tiene que dejar de ser un discurso para ser una actitud que se puede vivir en cada interacción.
¿Qué opináis? ¿La Generación G es moda o ha venido para quedarse?
En el blog Experiencia de Cliente analizamos y evaluamos cómo mejorar la vida de las personas.
Todos somos clientes, todos dedicamos mucho tiempo a comprar o a consumir lo que compramos. Los tiempos en los que nos conformábamos con comprar sin más ya pasaron, ahora buscamos algo más, lo que experimentemos marca la diferencia.
