Artículos con la etiqueta Customer Experience
Publicado en 27 de Jun de 2011 por Alberto Córdoba
¿Quieres conocer de primera mano historias de experiencia de cliente?
¿Quieres saber a qué problemas se han enfrentado para hacer realidad la innovación?
¿Quieres recoger ideas sobre cómo vender más y fidelizar mejor?
¿Quieres descubrir los obstáculos que te encontrarás en su implantación?
¿Quieres conocer a los directivos y profesionales que lo han lanzado en España?
¿Quieres vivir una nueva experiencia de cliente?
Pues no faltes este jueves 30 de junio en Madrid en ICADE a la I Jornada de Experiencia de cliente. Es gratis y apenas quedan plazas, así que date prisa e inscríbete aquí
Publicado en 12 de May de 2011 por Alberto Córdoba
¿Cómo hacer rentable una experiencia única? ¿Y muchas?
Desde siempre se ha buscado. Desde siempre se ha querido.
Una ley universal nos lleva a querer ser Dios, a querer manejar el mundo a nuestro antojo. Por ello, todo director general tiene un sueño, dar una orden y que todas las personas sean capaces de ejecutarla de manera óptima. Claro, que la diferencia entre la idea y la vivencia es lo que forma la maravilla de la existencia.
Pero paro, me estoy poniendo filosófico. Y no quiero hablar de sueños, quiero hablar de realidades. No quiero hablar de metafísica, quiero hablar de empresa. Y una empresa puede ser excelente delante de un cliente, pero lo que le cuesta es ser excelente con un millón de clientes. Una empresa puede invertir mucho tiempo y recursos en un cliente, pero lo que le cuesta es ser rentable con ese millón de clientes.
Por eso, cada vez más la receta del éxito pasa por fabricación estandarizada, entrega personalizada.
¿Qué significa eso? Pues muy fácil, poder tener unos procesos y sistemas que garanticen metodología y aplicación homogénea para todos los clientes. Claro, que la clave no es tener procesos y sistemas. La clave es que estén orientados a generar una experiencia en el cliente que le haga sentir único. Por ejemplo, que el cliente reciba un mensaje de texto felicitándole por su cumpleaños. O mucho mejor, que se genere una herramienta de diagnóstico con los mismos parámetros para todos los clientes pero con información específica de ese cliente, que le dé datos que le den tanto valor que le hagan replantearse su forma de consumo.
¿Qué se consigue con eso? Hacer realidad el sueño del Director General: unificar, personalizando. Que todo sea igual y al mismo tiempo sea óptimo. Garantiza eficiencia y satisfacción de cliente.
Pero ahora llega la mala noticia. Con eso no basta. Con eso difícilmente se consigue prescripción. Hace falta algo más. Hace falta la entrega personalizada, el componente humano necesario para hacer sentir especial.
¿Qué necesitamos? Personas. Empleados con capacidades y conocimientos para lograr que la experiencia llegue a sorprender al cliente. Una cultura en la que se prime la prescripción. Una selección óptima en base a competencias, una sensibilización continua que le recuerde al empleado su importancia, una formación dirigida a practicar experiencias inigualables. Y sobre todo, una dirección que haga que al empleado se le pregunte por lo que verdaderamente importa, se le exija trato especial, se le reconozca el conocimiento de cliente y las soluciones personalizadas.
Y eso no pasa por apretar un botón. Malas noticias para el Director General. Tendrá que trabajar en conseguir esa cultura. Pero si lo hace, tendrá rendimiento. Garantiza fidelización, garantiza captación vía prescripción, garantiza un salto enorme en venta cruzada.
La suma de la eficiencia y de los ingresos/cliente da la rentabilidad que importa, la de la cuenta de resultados. Pero además marca un estilo, marca una marca. Es lo que tienen Ikea o Starbucks, un modelo estandarizado con personas que generan sensaciones únicas. Es lo que hace que una marca se eleve sobre todas las demás y consigua una diferenciación que no es sino futuro.
Publicado en 12 de Apr de 2011 por Pablo Fiestas
La hiperconexión se está convirtiendo en norma: La presencia de las marcas en internet y en las redes sociales no se cuestiona, la conexión móvil ha dejado de ser un servicio exclusivo y se está convirtiendo en norma, 2 de cada 5 internautas acceden mensualmente a internet desde dispositivos móviles y en el caso de redes sociales, la cuota de acceso desde dispositivos móviles ya supera la de dispositivos de sobremesa.
Twitear dónde estás a través de Foursquare, consultar qué hay interesante a tu alrededor para tomar algo, subir una foto recién tomada, asegurarte que el precio que vas a pagar no es desorbitado, compartir al instante una experiencia pésima… o muy buena. Tal vez pueda abrumar este escenario, pero la película no ha hecho más que comenzar.
En el encuentro mensual de febrero de Innosfera, Angel Vazquez, compartía un estudio que han realizado en eCustomer sobre “nuevos canales de atención al cliente”. Detrás de todos estos nuevos canales, de todas las oportunidades y enfoques que sin duda están llegando, tímidamente aparecían las intenciones sobre los canales presenciales de las 138 empresas participantes en el estudio. Las estrategias de los encuestados preveían grandes cambios en las estrategias de presencia en internet, en medios sociales o en contact center. Sin embargo, detrás de todo, permanecía impasible el canal presencial: En importancia absoluta y relativa, en previsión de inversión y en media decena más de variables.
¿Cómo es posible que estando hiperconectados como lo estamos el canal presencial perdure con la fuerza que lo hace?
Necesitamos ver, tocar, sentir. Tal vez no en todo, pero sí para algunas cosas, sí a veces. La economía de la experiencia jugará un papel clave. No bastará con que des un servicio o muestres tus productos en un punto de venta: Hará falta que se generen experiencias. Primero para diferenciarse de competidores a través de experiencias singulares. Segundo, para aportar un valor que la tecnología no puede ofrecer, por muy hiperconectados que estemos.
Cuestión aparte es la de cómo convivirán tecnología y presencia. Hasta ahora han estado separados. Eran uno u otro, pero no las dos cosas a la vez. Hoy, están empezando a complementarse, se están acercando como ocurre gracias a Foursquare, que te atrae gracias a comentarios, a promociones y ofertas o a twitter, que te permite resolver dudas o recanalizar una queja.
Seguramente pronto veremos una mayor yuxtaposición de canales, donde el móvil me sugiera un producto en base a mis gustos o me proponga ir a una zona de la tienda en la que no he estado aún para ver algo que me interesa, o donde pueda hacer una pregunta técnica sobre un producto sin tener que esperar a que el vendedor atienda a las cinco personas delante de mi.
¿Soñamos? Creo que está más cerca de lo que pensamos. La tecnología redefinirá cómo interactuamos en una tienda, se integrará con lo que hoy conocemos desdibujando la línea que separa cada canal. Pero detrás de todo ello hay algo que permanecerá: La búsqueda de experiencias únicas en la interacción presencial.
Publicado en 30 de Mar de 2011 por Alberto Córdoba
¿Eres una PYME? ¿Crees que las grandes ideas de los gurus del management nunca aplican para gente como tú?
Este artículo demuestra que la experiencia de cliente puede y debe ser aplicada a las PYMEs. Porque tienen un potencial único y es que su tamaño permite mejores relaciones, más profundas, de más aportación, de mayor sorpresa.
Y también demuestra que las Pymes pueden ganar mucho más dinero con ello. Satisfacer, fidelizar, vincular, hacer crecer al cliente creciendo tú.
Aunque seas pequeño, puedes ser diferente, puedes ser grande.
Publicado en 24 de Mar de 2011 por Alberto Córdoba
¿Tu estrategia te lleva a un conflicto enorme con el día a día?
Entonces es que igual no sirve.
Si no sé dónde voy, no llegaré a ningún lado.
Siempre lo hemos sabido, ahora el problema es que esta falta de claridad ha llegado a empresa. Según Booz&Company, un 52% de los directivos no creee que la estrategia conduzca el éxito. La cosa va más lejos: un 56% afirma que sus mayores dificultades son garantizar que las decisiones del día a día están en línea con la estrategia.
Esto significa claramente una cosa: lo que les dicen que hay que hacer y lo que tienen que hacer no se parece nada. Eso no es un problema, es un drama inmenso.
Es el drama de que sólo te digan que hay que vender más ante clientes que sólo te piden servicio. Es el drama de que te hablen de diferenciación, y lo que te miden y lo que te preguntan es lo mismo de siempre, lo mismo que a todos.
El problema que Booz no analiza es que igual el problema lo han creado ellos. Por ellos, me refiero a los consultores de estrategia de toda la vida, me refiero a sus socios de banca de inversión, me refiero a sus interlocutores los accionistas. Igual el problema es que las estrategias que se definen sólo son objetivos económicos, formas de ganar dinero. Igual son estrategias que no tienen en cuenta los medios.
Y los medios no son más que dos: empleados y clientes. Pues si el fin y el medio se enfrentan, no habrá fin, no habrá resultado.
Cambiemos pues de estrategia. Olvidemos tanta estrategia desde los números y partamos de la realidad. Hagamos estrategias que nacen del día a día y se suben hasta garantizar los números. Y el día a día es un cliente, el que paga es un cliente. Y el que le sirve es un empleado. Incorporemos a ambos al proceso de toma de decisiones estratégicas.
Sí, ya sé que parece revolucionario, pero es tan simple como cerrar el círculo. Es tan simple como preguntar al que paga, como preguntar al que cobra.
Para los que lo han hecho, la experiencia del cliente ha sido la forma de resolver esta ecuación. La resuelve porque se hace desde lo que vive el cliente, desde lo que valora. Es entonces cuando la estrategia te dice cómo dar un servicio que permita que te compren más, que satisfaga mejor las necesidades. Esa estrategia además incorpora el valor del empleado: sabe lo que pide, sabe lo que se le pide, sabe lo que puede dar. Es entonces cuando la diferenciación de la que te hablan es la misma que la que puedes pedir a un empleado en su relación con los clientes.
Pero es más, en el proceso cierras el círculo, porque ambos se sienten importantes: empleados y clientes. Y así la rueda sí empieza a girar. Así la rueda sí acaba generando ingresos. Así, el día a día de un directivo deja de ser garantizar que lo que hace es lo que se le pide a largo plazo. Así, el 100% de los directivos creerán que su estrategia sí conduce al éxito.
¿A que una estrategia que une tu objetivo y tu día a día sí tiene sentido?
Forrest Gump corre, pero lo hace sin rumbo
Publicado en 7 de Mar de 2011 por Alberto Córdoba
¿Quieres aumentar el valor que le das a tu cliente? Deja de llamarle calidad-precio. ¿Qué es lo que realmente busca?
Todavía hoy se escuchan comentarios evaluadores como “Está muy bien calidad-precio”. Siguen siendo indicativos, porque todos hablamos de lo mismo. No hablamos ni de calidad ni de precio. Hablamos de otra cosa. Hablamos de aportación, hablamos de coste relativo.
¿Se puede medir una experiencia en calidad? No, si a la calidad le llamamos calidad de producto. Sí, si a la calidad llamamos satisfacción. ¿Y no es todo una experiencia? Una experiencia es ir al Mercadona y hacer la compra. Poder preguntar a un dependiente y que te acompañe hasta tu producto, que la Dependienta te meta la comida en las bolsas mientras te trata como una persona, que tardes media hora en recorrerlo y elegir en lugar de las dos horas de rigor. Sin embargo, cuando los consumidores hablan de ello, cuando lo recomiendan, añaden que es más barato. Según Nielsen, no lo es a igualdad de productos. Sí lo es a igualdad de experiencias. Completas tu cesta de la compra en menos tiempo, más fiabilidad y menos dinero. Justo lo que el cliere. ¿Es eso calidad-precio?
Cuando hablamos de un restaurante, seguimos llamándole calidad-precio, pero el primer parámetro no es sólo la comida. O no es sólo la materia prima. Tiene que ver con lo que saboreas, con lo que te descubre, con lo que aprendes, con el ambiente que te genera, con las relaciones que consigues. Eso puedes llamarle “calidad”, yo le llamaría “placer”. Y el precio es un coste que puede subir o puede bajar, pero si el numerador crece hasta el infinito, se paga encantado. Lo consiguen algunos restaurantes con estrellas Michelin, lo consiguen otros que trabajan para no tenerlas.
¿Aplica esto sólo a los servicios y a los productos de ocio? No, aplica a todo. En un seguro, le puedes llamar satisfacción, pero también puedes llamarle ahorro en nuevos gastos generado. En una auditora le puedes llamar valor para la toma de decisiones, en una ingeniería % de proyecto terminado, en una consultora mejora de resultados, en una clínica de nutrición kilos perdidos. Es decir, puede ser tan tangible como sus resultados.
Se trata de dejar de pensar que es la calidad pura lo que el cliente busca. Lo que éste requiere es valor. Y por ello debes medirlo. Pensar en qué es lo último que busca tu cliente y medir cuánto le aportas, aumentar tu contribución en ese indicador.
Si lo haces, habrás aumentado al máximo su satisfacción, podrás subir tu precio. Podrás ganar más dinero.
Publicado en 23 de Feb de 2011 por Alberto Córdoba
¿Crees que te diferencias, pero tu cliente no paga por ello?
¿Quieres que sí pague por ello, quieres ser realmente diferente?
“Yo me diferencio en calidad”.
¿Os suena? He aquí la respuesta única de la mayoría de las empresas cuando les preguntas en qué se diferencian. Y es que la “calidad” se ha vuelto el cajón desastre, que trata de esconder la ausencia de estrategia. Asúmelo: si tu única diferenciación es la calidad, entonces es que no te diferencias.
¿Y el cliente paga tu “calidad”?
Bueno, “no somos los más baratos, pero el cliente sabe que damos calidad”. Si sigues pensando que paga por algo que ni tú sabes definir, entonces primero, no sabrás cómo comunicarlo y menos mejorarlo y segundo, él dejará de pagar.
Y es que el lenguaje no es neutro. Igual que Tom Peters dice que “si no lo mides, acabarás no haciéndolo”, yo afirmo que “si no le llamas de ninguna manera, es que no existe”. La diferenciación puede venir de muchísimas cuestiones, pero una de ellas no puede ser tangibilizada como la “calidad”.
Y es que la calidad no es una opción, es lo necesario para competir. Por tanto, si es lo necesario, no puede ser lo diferencial. Calidad es que marques el teléfono y se produzca la llamada. Calidad es que aprietes el interruptor y se encienda la luz. Calidad es que contrates un seguro y aparezcan cuando hay un siniestro. Calidad no es más que cumplir lo que el cliente espera.
La diferenciación es lo que da el valor añadido, no es más que innovación percibida por el cliente. Y si para éste, eso no tiene valor, eso no es calidad, y menos diferenciación.
¿Entonces en qué me puedo diferenciarme?
Pues hay una condición natural y es que sea en uno de los elementos que el cliente valora. Que el cliente valora y hoy no se da. Hay pistas por doquier sobre en qué hacerlo. Si lees el capítulo 2 de La estrategia de los océanos azules, verás muchas. Parten siempre de lo mismo: de hacer una lista de los elementos valorados y analizar su grado de cobertura hoy por el sector. Céntrate en cubrir esos que hoy el sector no cubre y habrás encontrado tu diferencia.
Yo voy a darte algunas muy simples:
1. Si vendes un producto, asóciale un servicio. Dejarás de ser potencial marca blanca, serás automáticamente diferente. ¿No es eso la Nespresso?
2. Si tienes distribución, asóciale una experiencia que complete todo lo que busca el cliente. ¿No es eso Ikea?
3. Si tienes un servicio, haz primero que la compra y el consumo se estén continuamente retroalimentando y luego, introduce nuevos momentos que sorprendan al cliente, que lo vinculen. ¿No es eso Caja Navarra?
Pero como ves, todas encuentran algo fácilmente explicable como diferente. Ninguno de ellos diría “yo me diferencio en calidad”. Saben lo que son y saben lo que quieren ser, saben comunicarlo, saben hacerlo diferente.
¿Y ahora quieres ser tú difererente?
Publicado en 10 de Feb de 2011 por Alberto Córdoba
¿Cómo hacer que alguien viva por una marca una pasión parecida a la que produce un equipo de fútbol?
Fever Pitch
Me encantaría poder deciros que cuando me levanto por la mañana, el lechero me ha dejado en la puerta una botella de vaca recién ordeñada y una cuidada edición semanal de The Guardian. La realidad es que la leche recién ordeñada ya no pasa los controles de calidad. Y The Guardian no llega a mis intereses básicos. El Marca sí lo hace.
Quiero contaros la experiencia que vivo todas las semanas, la que ha hecho que consuma todos los productos de una marca de la que siempre renegué.
Tengo 35 años. Y si yo empiezo a peinar canas, mis amigos del colegio empiezan a cambiar pañales. Eso hace que vernos cada vez sea más difícil, que cuadrar nuestras agendas sea más fácil con los suegros o el pediatra que entre nosotros. Es decir, corríamos el serio riesgo de sólo vernos en funerales y bautizos. Es más, corríamos un riesgo peor: no tener nada que decirnos. Hasta que llegó Marca. Hasta que llegó su Liga Fantástica. Hasta que llegó lo que ha cambiado nuestra vida.
Resulta que Marca creó hace ya 15 años una competición para tarados del fútbol. El tiempo que yo dejaba de invertir en estudiar Termodinámica y en leer The Guardian, lo invertía en un juego que consistía en elegir los jugadores de la Liga que más puntos obtenían en los partidos. Consistía en fijarse en los jugadores y elegir a los más mejores en calidad-precio, los que metieran más goles y costaran menos dinero. Yo estaba bastante viciado, lo suficiente para dedicarle una hora a la semana y comprarme el Marca todos los lunes. Pero no tenía nadie con quien compartir mi afición. Hasta hace un par de años.
Porque hace 2 años, Marca se dio cuental del potencial de esta Liga Fantástica, de que podía ser su puntal para subir hasta el techo de la pirámide de la vinculación. Supongo que ya se había dado cuenta de que el periódico ya es una buena excusa para generar sensaciones en los lectores, hacer gozar el placer de la rutina del papel tintado y la foto de la portada. Eso no es sino el piso 1. LLegar al piso 2 apenas cuesta esfuerzo en un periódico deportivo. Titulares como “¡A por ellos!” mueven fácilmente a conseguir sentimientos. Aunque no fueran sino el preludio de la catástrofe del Mundial contra Suiza. El piso 3 no es difícil tampoco de alcanzar. Consiste en generar pensamientos en el cliente. Las típicas encuestas con una pregunta para elegir el equipo ideal mueven a ello. El piso 4 ya lo habían conseguido conmigo. Porque yo jugaba a la Liga Fantástica de Marca todas las semanas, actuaba gracias a ellos. Pero aburrido de hacerlo en solitario, había dejado de hacerlo. Necesitaba dar un salto al piso 5, necesitaba que el Marca me sirviera para establecer relaciones.
Y apareció la innovación en la LFM. Podían generarse peñas, podías competir con tus amigos, ver tu clasificación respecto a ellos. Más lejos, tienes tu propio tablón para mandarte mensajes tan eruditos como “Vas a morder el polvo” o “Sólo puedes ver mi sucio culo”. El caso es que eso nos revolucionó. Vimos esa peña como la oportunidad para relacionarnos, para incluso darnos un trofeo en forma de cena, en forma de más relación.
Yo ahora compro el Marca 3 días a la semana, consumo su edición on line no menos de 5 veces/día y me gasto 5 €/mes en sms para recargar los créditos por los que compito. Es decir, no me gasto menos de 20€/mes en incultura. Y lo hago encantado. Porque me genera emociones, me genera relaciones, me genera felicidad.
¿Se puede aplicar esto a más negocios? Claramente. Cualquier negocio que busque generar relaciones entre sus clientes, estará subiendo al podio de la pirámide de la vinculación. Hay bares que hacen degustaciones de tapas para extranjeros. Starbucks, charlas acerca de café. Caja Navarra, encuentros de los miembros de las ONGs. Makro, talleres de hostelería.
El caso es dar nuevas cosas, generar relaciones con los clientes y entre ellos. Y eso no es copiable. Eso es un vínculo que va mucho más allá del producto.
¿Qué ideas se te ocurren de relaciones entre clientes en otros negocios?
Publicado en 20 de Dec de 2010 por Alberto Córdoba
Thermomix, del producto a la Experiencia
Hace poco salió la lista. Ninguna de las 50 primeras empresas de hace 50 años sigue estando hoy en dicho ranking. ¿Sorprende o acojona? Si fuera pequeño, me serviría de esperanza. Si fuera grande, de aprendizaje.
El caso es que dicho fenómeno enuncia a las claras que es casi imposible ser líder mucho tiempo en un mercado libre. Pocas empresas pueden desmentirlo. Pero si una puede hacerlo es Vorwerk, el fabricante de la Thermomix.
No es que hasta ahora no supiera que eso era así. Pero hasta ahora no había vivido la experiencia Thermomix. El caso es que me he casado. Y al hacerlo, he pasado a ser del segmento de las marujas, esas criaturas que ahorran espacio y dinero al comprar un aparato enorme y caro.
¿Por qué lo hacen? ¿Por qué todo el mundo la compra? ¿Por qué no ha salido un competidor en 32 años?
Sin duda, por una sola cosa. Han sido una de las primeras empresas en dar el sato del producto a la experiencia. Y el producto, es copiable; la experiencia, no. ¿Cómo lo han hecho?
1. Observación de los clientes. Se fijaron en nosotros las marujas. Y han visto en qué pierden su tiempo, qué disfrutan en la cocina y qué no es sino un incordio. Y han tratado de cubrir muchas de esas necesidades, solventar algo que hasta entonces nadie había tratado.
2. Un producto diferente. Esa observación les sirvió para dar algo nuevo. Pero no se contentaron. Se dieron cuenta de que tenían un inicio, un producto tecnológicamente complicado, muy difícil de entender y asumir. Necesitaban dar un paso más.
3. Educar al cliente. Para que el cliente saque partido a un producto complejo, hay que enseñarle. Dejar que pruebe y toque. Permitirle aprender acompañado y solo. Que tenga a su disposición todo el material que quiera para sacarle el mayor partido. Sus libros son bestseller, sus vídeos saturan Youtube.
4. Llegar al cliente por su vía. ¿Por qué hacerle al cliente ir a una tienda y que le venda un tipo con corbata? ¿Por qué no hacer que mis mejores comerciales sean mis propios clientes? ¿Por qué no poner a vender a una maruja como ella? Su modelo de señoras comisionistas que la prueban, la dominan y te hacen la comida es casi insuperable. Hace que tengan casi un 100% de venta una vez que entran en tu casa. Es un caso único, pero no les basta con venderte.
5. Relación continua. Aunque es un producto que dura un mínimo de diez años, se empeñan en llamarte cada cierto tiempo, en que puedas tú llamar a tu vendedora. Eso disminuye mucho el riesgo en la compra de un producto que cuesta casi 1.000 euros. Pero además permite solventar dudas, seguir aprendiendo más. Y sobre todo, facilita el último punto, el que hace que la rueda no deje de girar.
6. Fomento de la prescripción. Cuando una amiga tiene la necesidad, tú se la recomiendas. Y te vuelves comercial gratuito de la Thermomix. Todavía más si generas redes de clientes, pruebas colectivas de la máquina, cursos para utilizarla mejor. Con todo ello, consigues llegar al sumum, una red de clientes fieles que traen continuamente nuevos clientes.
Como ves, no sólo es un caso de éxito. Es el caso de éxito. Una de las mejores demostraciones de que pensar en la experiencia del cliente es pensar en éxito, es garantizar diferenciación, sostenibilidad. Es conseguir un modelo que lleva triunfando 32 años.
¿Qué ves copiable de Thermomix para tu negocio?
Publicado en 7 de Dec de 2010 por Alberto Córdoba
¿Cómo lograr satisfacer al cliente pequeño, centrándose al mismo tiempo en el cliente grande?
La serie Mad Men nos da un ejemplo estupendo
El arte siempre ha prestado muy poca atención al mundo laboral. Son muy pocas las obras literarias, cinematográficas o televisivas que partan del trabajo para hablar de la vida. “Mad Men” lo hace.
Cada uno de sus episodios es un manual de management. El de ayer me ha movido a escribir. El conflicto es muy simple, es tan común que resulta decisivo. Los protagonistas trabajan en una agencia publicidad. Y esta agencia tiene un cliente fiel, un cliente de siempre. Se llama Mohawk y es una aerolínea mediana. Genera 1 millón de dólares al año y están encantados tanto los que dan como los que reciben.
Ahora bien, el Director Comercial conoce a un pez gordo. Es de American Airlines y ve la posibilidad de firmar un acuerdo con ellos. Podrían ser hasta 7 millones anuales. La única condición es exclusividad, es romper el contrato con Mohawk. La potencia vence al acto, y los gestores deciden cortar al cliente actual y centrarse en el potencial.
¿Nos suena? ¿Hemos sentido alguna vez como cliente que pasan de nosotros y se centran en el grande?
Pensemos en las consecuencias. ¿Qué hará Mohawk? ¿Qué hará American Airlines? ¿Qué pensará el entorno de relación de la gente de Mohawk? ¿Qué opinión se generará en el mercado?
Uno no es lo que vende, es lo que hace, es lo que consigue. ¿Qué está haciendo la agencia al focalizarse en el grande? Mandar un mensaje al chico y al grande. Al chico, no vales nada. Al grande, no me importan los clientes, me importan los negocios.
Así son las políticas de retención de muchas compañías. Te bajan el precio sólo cuando te quieres ir. Te consideran alguien cuando amenazas. Reclaman con actos la filosofía de “el que no llora, no mama”. Así son las políticas de captación de muchas empresas. Con ofertas “sólo para no clientes”. Con mejores condiciones para el potencial que para el existente. Con más cariño al de fuera que al de dentro.
¿Qué se consigue con eso? Todo y nada. Todo, porque parece que facilitar captar. Nada, porque demuestras que el cliente te da igual.
Ahora bien, las compañías nacen para ganar dinero. Y tienen que conciliar políticas de largo plazo con ingresos a corto, generación de clientes fieles con rentabilidad inmediata. ¿Cómo lograrlo? ¿Cómo dar un trato preferencial a los clientes que más pagan sin herir a los que menos pueden?
La respuesta es clara: con un único modelo de relación con el cliente. Un modelo igual para todos. Un modelo que tenga la misma filosofía, los mismos ejes, iguales valores para el cliente pequeño y para el cliente grande. Y sin embargo, que permita relaciones más intensas y personalizadas con los mejores clientes.
Y el cliente pequeño lo entenderá. Lo entenderá si vive lo mejor de nosotros y si además se lo explico. Más que nunca, será necesaria la transparencia y la pedagogía. Siendo claros y enseñándole, podremos además generar deseabilidad, querer ser más.
Se ha hecho en muchos negocios. La tarjeta de fidelización en las propias aerolíneas es un ejemplo tan simple como nítido. Gozas de la esencia, sabes los porqués y sabes qué hacer para ser más. Lo comprendes y te ligas. Sigues siendo cliente pequeño, pero sigues siendo lo que tienes que ser: cliente preferencial.
¿En qué otros negocios ves que ligan bien el foco en el gran cliente y el respeto al pequeño?
« Entradas anteriores
Entradas más recientes »
