¿Te ha pasado que te preguntan mil y una veces por lo mismo? ¿Y que sientes que esa información no vale para nada?
¿Cómo se puede conocer al cliente para entregarle un servicio personalizado, para venderle más?
Llevo 20 años siendo cliente de una cadena de hamburguesas. Nadie sabe nada de mí. LLegué a sacarme una tarjeta de fidelización. Yo saqué descuentos, ellos no sacaron nada: tampoco obtuvieron conocimiento sobre mí.
Mi compañía telefónica tiene todos mis datos. Pero no sabe nada. Sí sabe identificarme, sí hace que me identifique cada vez teniendo que recalcar mil y un datos, pero no logra aprovecharlo. ¿Por qué? Porque pregunta datos, no información. Porque tiene procedimientos, no actitud de escucha. Porque no obtiene lo que le ayudaría a servir mejor, lo que le facilitaría venderme más.
Sucede en casi todos los negocios. El conocimiento del cliente es uno de los más grandes gaps para dar un servicio adecuado. Si el cliente pide personalización, ésta sólo llega en el envoltorio. Creen que por decir tu nombre o felicitarte el cumpleaños, ya están personalizando. Personalizar es conocer cómo eres, qué es lo que valoras del catálogo, cuál es el mejor medio y hora para contactarte, cuáles son los productos y servicios qué más te interesarían. Personalizar supone conocer el grado de satisfacción real y conocer cuáles son tus motivaciones de compra y consumo.
Pero ningún CRM pide eso. Sólo piden datos, que los meten en mil algoritmos de Business Intelligence y llegan a ninguna parte. A un SMS que recibes con una oferta o información que no te interesa lo más mínimo. Son sistemas que acaban por no aportar nada al cliente, pero encima fastidian al empleado.
Porque muchas veces éste se ve obligado a utilizar un sistema que no le es útil. Le hace rellenar miles de datos, que no ve que faciliten una mejora en la relación con sus clientes. Por eso, muchas veces los empleados que tienen verdadero oficio de relación con el cliente tienen que acabar apuntando aquello que importa en sus agendas, en sus excel. Son esos sistemas autoprovistos los que le permiten hablar de lo que al cliente le importa, darle mejor servicio, facilitar ofertas adaptadas, lograr venta cruzada, hacer al cliente rentable.
Y ese conocimiento sí es de verdad personalizador. Pero pocos lo tienen. Porque los sistemas no lo permiten. Pero también porque la mayoría de los empleados no saben hacerlo. ¿Se puede introducir? Sí. ¿Se puede aprender? También. ¿Se puede hacer de forma sistemática? Pasa por querer hacerlo, por de verdad hacerlo.
¿En qué negocios te conocen de verdad? ¿Qué saben de ti que te hace único, que les hace únicos?
Aunque el verano aún no ha terminado, con septiembre ya toma otro carácter. Vuelta de vacaciones y pilas cargadas. Te dejamos una lista para ponerte al día en Experiencia de Cliente, ideal para refrescar y estar preparado para lo que viene.
A continuación, vuestra selección de lo que ha sido hasta ahora lo más sorprendente, interesante y útil en el blog:
Deberes para el verano: El verano es una ocasión magnífica para reflexionar y hacer cosas que durante el resto del año no hacemos. ¿Lo has aprovechado al máximo?
Geofever!: La geolocalización aplicada a la mejora de la experiencia de los clientes se está desarrollando para ser más que una moda pasajera. En este artículo podrás conocer más sobre ella.
Interesante:
Calidad vs Productividad: Un debate acabado: ¿Hay que elegir por una o por otra? ¿Son siempre excluyentes? La experiencia de cliente te puede permitir romper con esta elección y optar por los dos.
En efecto, siempre ponemos dos botones más al final de los artículos: Indiferente y Aburrido. Sois tan benevolentes que apenas hay artículos con puntuaciones aquí y, queriendo ser constructivos, os hemos querido dejar lo bueno, lo aburrido lo dejamos para otra ocasión.
En cualquier caso, gracias a todos los que votáis y nos dais feedback, nos gusta haceros partícipes para desarrollar aquello que más os gusta. Y por supuesto, ¡seguid votando!
¿Qué sientes cuando ves en una publicidad que las ventajas que te ofrecen son “Sólo para nuevos clientes”? ¿Se cargan los clientes nuevos a los clientes fieles? ¿Nos estamos cargando con ello la rentabilidad, el futuro?
No es algo nuevo, pero comienza a alcanzar dimensiones escandalosas. La proliferación de ofertas “Sólo para nuevos clientes” atiborra las televisiones, las paradas de autobús, las páginas web, los buzones. Empresas tan prestigiosas como ING, Movistar, Banco Popular, Openbank o varias de seguros se lanzan a regalar ordenadores, subir los tipos o bajar los precios en condiciones que nunca alcanzarán los clientes que ya lo son.
Y con ello, están consiguiendo inundar los cerebros.Y los inundan con un mensaje claro: hazte nuevo cliente y tendrás lo que no tienes si eres cliente fiel.
El problema es el de siempre y como muestra el fragmento que adjunto de Una mente maravillosa, viene de Adam Smith, viene de la creencia en el egoísmo para el bien común, viene de la departamentalización. Cada área busca lo mejor para sí misma, creyendo que eso es lo mejor para la Compañía. Y puede serlo, pero también puede no serlo.
Ante una Dirección Por Objetivos mal entendida, los departamentos comerciales de muchas compañías se han lanzado a captar ofreciendo literalmente el oro y el moro. Si necesito más nóminas, voy a dar a los clientes más interés que el que da la competencia. Si necesito más ADSL, voy a hacer que paguen algo que les parezca ridículo. Por supuesto, las empresas son conscientes de que eso es cortoplacista, pero les permite conseguir el objetivo de captación de ese año. ¿Y para los futuros años? Pues le voy subiendo el precio a esos clientes, les meto venta cruzada y automáticamente me van generando rentabilidad. Parece fácil, ¿no?
Pues he aquí la gran mentira, la gran contradicción. Lo primero es que dichos clientes que se mueven por precio son esencialmente subasteros: siempre se irán a por la oferta más barata, compararán hasta elegir siempre la opción más económica. Nunca serán fieles, nunca podrán ser rentables. Y lo segundo es que si se abandona la óptica de área para pasar a mirar desde arriba del organigrama, una buena DPO nos daría el ranking de importancia para la empresa:
1. La rentabilidad de los clientes (Facturación – Costes Comerciales y de Servicio)
2. Facturación de los clientes (Facturación media * nº clientes totales)
3. El número de clientes totales (viejos fieles + nuevos)
4. El número de clientes nuevos
Y cuando buscas mejorar el indicador 4 con estas ofertas, lo que suele pasar es que se cabrea a los clientes viejos. Y muchos de ellos pueden irse, fastidiando el indicador 3. Pero lo que es peor, baja claramente la facturación media (indicador 2), baja automáticamente la rentabilidad media por cliente. Y con ello, la total (indicador 1). ¿Es esto así? Que se lo digan a las compañías de telefonía. O a las de televisión de pago. O a las de seguros. O a los bancos. Probablemente la Crisis no habría surgido sin ofertas como ésta. ¿No son las hipotecas regaladas a clientes desconocidos uno de los orígenes? Y sin embargo aquí estamos, repitiendo errores pasados. Con políticas que destrozan el primer indicador, la base, la rentabilidad. Porque además captar a esos clientes es carísimo. Lo es por los precios y regalos que se dan. Lo es por el enorme gasto en publicidad y venta que se hace. Hay un estudio que dice que la rentabilidad de 19 clientes fieles es lo que permite pagar a 1 cliente captado. Tan duro como eso. ¿Y por qué seguimos poniendo el foco en captar con ofertas “Sólo para nuevos clientes”? ¿Alguien ha visto que Apple se focalice en clientes nuevos? Lo rentable es focalizarse en el cliente actual. Y hacer que éste crezca hasta que te prescriba, hasta que te traiga nuevos clientes. Así unes captación y fidelización. Aumentas el número de clientes, pero sobre todo, aumentas su facturación, su rentabilidad. Rentabilidad a corto plazo y sobre todo, a largo. Presente y futuro para la empresa, para todos.
En verano somos más clientes que nunca. Movidos por el ocio, estamos continuamente viviendo experiencias de cliente. Y muchas de ellas pasan a la trastienda del olvido, pero algunas se nos quedan grabadas.
¿Qué tienen aquéllas que se nos quedan? ¿Qué hacen que sean inolvidables? ¿Qué podemos aprender de ellas?
Éste es el foro donde puedes contarlas. Éste es el foro donde reflexionar sobre cómo seguir generando nuevas experiencias inolvidables. Éste es tu foro.
¿Cuál ha sido tu experiencia favorita de este verano?
¿Cómo aplicar la experiencia del cliente en empresas que tienen que lograr vender y satisfacer a otras empresas?
Voy en el tren. Veo el paisaje. Suena de fondo John Barry, suena de fondo “Memorias de África”. No sé porqué en un entorno tan idílico me vienen a la mente preguntas. Pero el caso es que me vienen.
Y una de ellas es recurrente. No la hace mi mente, me la hacen muchos clientes. ¿Se puede aplicar la metodología de experiencia de cliente a una empresa cuyos clientes son empresas?
¿Tú que crees? ¿Qué hace un cliente empresa? ¿Comprar? ¿Usar un producto, recibir un servicio? ¿Y evalúa si está contento o no? ¿Influye lo que se le ofrece, lo que recibe y lo que vive en su decisión de compra? ¿Y en la de repetición de la compra? Sí, ¿verdad? Pues entonces sí se puede aplicar. Sí se debe aplicar.
Hay que aplicarlo si tu interés es captar más, es satisfacer más, es volver a venderle más. Eso sí, no es igual que venderle a consumidores. Hay diferencias:
a. Número de interlocutores. El consumidor es uno y a veces, trino (mujer, hijos…); la empresa siempre es trino. Es trino porque hay diferentes interlocutores. Y cada uno de ellos suele valorar diferentes cosas. A nivel tangible, los objetivos de su área. A nivel emocional, sus motivaciones ocultas. Nada como hacerse un Mapa de poder, recogiendo quién manda y en qué para poder gestionarlo. Nada como repartirse internamente los interlocutores para que cada uno se sienta bien tratado, satisfecho en dichas motivaciones.
b. Áreas cliente. Aunque todos sean compañía, se suelen olvidar de serlo. Y cada área tiene un jefe, cada área tiene unos objetivos e indicadores distintos. Al de Compras habrá que darle algún logro de acuerdo a lo que le miden (rebajas en precio, unificación de proveedores…), algún éxito que pueda contar a su jefe. Al de Ventas, impacto en nuevos clientes o ingresos. Al de Operaciones, satisfacción de cliente o eficiencia. A cada uno lo suyo, pero quizás la clave es satisfacer a todos, no perdiendo la visión global. Y ésa suele venir marcada por la estrategia, por la rentabilidad a corto y el Plan a largo.
c. Conocimiento de cliente. Si con el consumidor es conveniente obtener sus particularidades y motivaciones de consumo, con el cliente empresa es imprescindible entender su funcionamiento. Esto es: su modelo de negocio, cómo gana dinero, cómo lo pierde, cuáles son sus riesgos y sus momentos críticos. No conocer esto supone no competir.
d. Velocidad de decisión. Si el consumidor suele tomar decisiones por impulso, la empresa debería aprender más de él. Porque todo se ralentiza. Sólo cuando el Director General está convencido, todo va rápido. Por eso, todos intentan llegar a él. La clave no es llegar a él (aunque desde luego, lo facilita). La clave no es sólo que todos lo vean suyo. La clave es tener avances constantes con todas las áreas. Y crear sensación de urgencia acaba siendo imprescindible.
e. Profundidad de lasRelaciones. Hay que pasar de relaciones cercanas a relaciones profesionales. Y eso no supone perder la cercanía, pero no se puede basar el impacto en ella. Porque hay demasiados interlocutores, hay demasiados intereses, hay demasiados decisores. El network ayuda, pero es el inicio. Sólo se sostiene una relación en la que hay aportación.
f. Resultados de cliente. Si cada área tiene indicadores, nuestra aportación no puede resumirse en buenas palabras. Hay que hacer tangibles los intangibles. Hay que proveer información de servicio, hay que medir los resultados ofrecidos, hay que convertirlos en datos en los indicadores que le piden, hay que acabar haciendo un diagnóstico que nos diga en qué situación está la empresa y qué cambios debe haber para conseguir cumplir su Plan. Y ahí aparece las nuevas necesidades, ahí aparece la venta cruzada, ahí aparece la continuidad del cliente.
Porque también hay otra característica. El cliente empresa es exigente, pero también es fiel.Porque él también tiene clientes. Y pide para él lo mismo que le piden a él sus clientes.
Por eso hay una norma que siempre funciona con el cliente empresa: hazlo igual que lo harías tú. Y exprésalo así, véndeselo así. Te lo comprará. Pero sólo si cumples, si efectivamente lo haces. Eso supone una mayor seriedad, una exigencia de procesos semejante a la interna.
Es decir, hay diferencias respecto a trabajar con consumidores. Pero la esencia es la misma:
1. Establece los momentos de la secuencia de compra y consumo.
2. Obtén qué valora el cliente en cada uno de dichos momentos.
3. Diferencialo en función del área a la que se sirve en cada momento.
4. Acomete los cambios internos para conseguirlo: de procesos y de personas, de marca y de formación. Todo bajo una misma filosofía de relación con el cliente.
5. Comunícaselo al cliente: acelerará la implantación, hará que todo el mundo sepa que es inevitable, que o se sube al barco o se ahoga.
Y ya sólo queda medir y ganar. Comprobar que funciona. A mi empresa nos ha funcionado con negocios B2B tan diferentes como la banca y la seguridad, como los call center y los seguros, como la Administración Pública y la prensa. Han ganado mucho.
Porque sea cliente empresa o sea consumidor, sólo quiere una cosa: cumplir su objetivo, ser satisfecho.
Con la victoria de la Selección en el Mundial, hay marcas que tienen que cumplir con su apuesta y pagar. Parece que van a perder mucho con ello, pero ¿han perdido realmente?
Las marcas se han pasado de listas. Decían “Yo no soy tonto” y ahora parece que sí lo han sido. O quizá no tanto.
El caso es que, basándose en estudios de actuarios y futurólogos no tan distintos del pulpo Paul, lanzaron una apuesta y han perdido. Aparentemente.
El hecho es bien conocido. Banesto lanzó un depósito al 3% que, si ganaba la selección, subía al 4%. Carrefour, Toshiba y Media Market regalaban televisiones; Tom Tom, navegadores. En todos los casos, había un único condicionante: que se hiciera realidad el sueño común, que España ganara el Mundial.
Ahora con el sueño común hecho realidad, es momento de evaluar resultados.
Lo primero es ver el impacto sobre la marca. No han podido tener más publicidad gratuita. Se les ha nombrado hasta en la sopa. Tanto que hasta la campaña en Francia de Carrefour llegó a los medios españoles. Tanto que el diario más leído de España ha llenado páginas con el tema. Tanto que hasta este inane bloguero habla de ello.
Lo segundo son las ventas. En todos los casos dicen haber vendido más del doble de lo esperado, muchas veces más que lo normal. Y eso sí que es notorio.
¿Qué le lleva a un cliente a decidir una compra, que se vuelve apuesta con sólo el 10% de posibilidades? Probablemente, el hecho precisamente de que es una apuesta, de que participa. Seguro que también una cosa más: el hecho de ser un enfoque win-win. Yo te compro, pero si España gana, no sólo me alegro, sino que también gano.
Siempre he creído que si lo evaluara Pitágoras, diría “Mala apuesta: si pierde España, pierdes doble. Mejor sería hacer una apuesta para garantizar una alegría”. Claro que Pitágoras no conocía el alma humana, y el cliente no suele trabajar en una empresa de seguros.
El cliente quiere alegrarse. Cuanto más, mejor. El cliente quiere compartir su alegría. Cuanto más, mejor. El cliente quiere hacer lo mismo que hace cuando marca España: abrazarse al de al lado, aunque sea un desconocido. Aunque sea una marca.
Por eso, con esta oferta, con esta apuesta, las marcas han podido perder dinero (que lo dudo). Pero han ganado algo más: han bajado a la tierra su compromiso con el cliente. Se han puesto la Roja, han gritado el gol de Iniesta y se han abrazado a nosotros.
El sábado fue mi despedida de soltero. Y es que tras 35 años, he decidido pasar a mejor vida. Y dirás ¿qué tiene que ver esto con la experiencia de cliente? Pues nada, pero el saber no ocupa lugar. Bueno, sí aplica. Aplica que estuve de despedida de soltero, momento idóneo para vivir una experiencia única, para toda la vida.
Y eso quedó en manos de mis amigos, que a fe que lo consiguieron. Pero también quedó en manos del restaurante al que me llevaron. Y en él pasé un rato estupendo, comí unos platos fabulosos, recibí un servicio profesional. Nada que no hubiera hecho que saliera contento y me olvidara de contárselo a nadie. Hasta que llegó el momento del postre. En él, mis amigos decidieron saltarse protocolos glúcidos innecesarios e ir directamente a la copa. Sólo que en lugar de llegar un camarero a tomarnos pedido como quien pide un código en una máquina de vending, llegó una persona, un profesional. Se llamaba David Herrero y es el tipo con más oficio que he visto en años.
Al llegar, se presentó. Al instante comenzó a preguntar. Pero no se quedó ahí, indagó en qué nos gustaba y por qué, qué esperábamos conseguir y cómo. Eso le sirvió para conocer nuestros gustos, para obtener nuestras motivaciones de consumo. Con eso ya logró que abandonara mi idea inicial de pedir un White Label cola de 6 €. Él no me lo tuvo que decir, sólo preguntando cambió mi pedido. Obtuvo información de todos, la perfecta para lo que hizo a continuación.
Se fue y volvió en un rato. Había estado recopilando los medios necesarios para preparar su oferta. Cuando llegó a la mesa, no sólo trajo alcohol. Junto a tres botellas de ginebra y seis de tónica, traía los ingredientes más sofisticados que uno imaginar pueda. Y eso que le faltaba pepino negro holandés. Esa fue la base para preparar una copa personalizada, totalmente diferente para cada uno. Nuestro grado de sorpresa era infinito, pero no era el máximo que era capaz de alcanzar. Porque a partir de ahí, nos explicó cada copa como si fuera un Van Gogh. Y es que lo había hecho con la misma ilusión con que el holandés pintaría sus cuadros. Pero también lo explicaba con esa misma ilusión. La consecuencia es que aprendimos más de ginebra de lo que nunca hubiéramos buscado, llegó a generarnos tanta curiosidad que sólo podía transformarse en sed. En necesidad de más ginebras raras, nuevas, especiales, únicas.
Lo que había hecho era educar al cliente. Y a partir de ahora, sólo concebimos su servicio, su oferta. No nos importa que cueste el triple. Ante una ginebra necesitamos su asesoramiento, su propuesta personalizada. Porque ha logrado dar el salto de la satisfacción a la vinculación. De la repetición a la venta cruzada. Del cumplimiento a la sorpresa. De la fidelización a la prescripción.
Por eso escribo este post. Por él. Por la gente como él que ama su oficio. Que lo ama y lo hace amar. Que es capaz de emocionar poniendo una copa o explicando una hipoteca. Que es capaz de servir y amar servir, de saber y hacer saber, de vivir y hacer vivir. Gente como él son capaces de transformarte, de obligarte a escribir agradecido, sentido.
¿Qué ha hecho la Alta Cocina española para conseguir un éxito de crítica y público en todo el mundo? ¿Qué podemos copiar de Ferrán Adriá para triunfar en otros sectores?
España se hunde.
Hubo un tiempo en que los políticos comenzaron a decir “España va bien” y los graciosillos lo llevaron a los bares hasta formar parte de una gracia que acompañaban a “Cero grados, ni frío ni calor”. Esa gracia acabó. Ese tiempo acabó.
Hoy los periódicos se llenan de despidos. La sección de Economía se lee más que la de deportes. La letra sigue siendo negra pero los números rojos. Y las noticias negativas contagian a nuevas noticias. En ese entorno, cualquier historia positiva debiera vender. Y vende, por muy cara que sea. Una de las pocas noticias positivas que cada día alumbra la prensa salmón es la alta cocina.
Hace diez años, todos los españoles decíamos que la comida española era la mejor del mundo. Curiosamente, era lo mismo que de su cocina decían los italianos. E incluso que los mexicanos. Vamos, que éramos tan localistas que no aparecíamos en los rankings. El resultado era que podías comer estupendamente de menú, que podías prever el 95% de las cartas, que el gasto medio en restaurantes no superaba los 15 €, y que los extranjeros no comían otra cosa que paella, sangría y sol.
Afortunadamente, ese tiempo acabó. En ese tiempo desaparecieron la mitad de las fábricas, proliferaron pocas empresas tecnológicas, se endeudaron las inmobiliarias y los negocios de ocio tuvieron más ocio de lo que desearían.
La cocina ha sido la aldea de irreductibles galos del modelo económico español. La cocina puede ser el punto de partida para la Reconquista. Don Pelayo se llama Ferrán Adriá, pero lo mejor es que, pese a ser un modelo basado en marcas personales, ha tirado su piedra por la Cornisa Cantábrica hasta extender su huella por la Costa y la Meseta.
Hoy los mejores cocineros del mundo son españoles. El gasto medio en restaurante se ha multiplicado por 3. Se ha democratizado el sueño de los buenos restaurantes. Y bastantes turistas vienen a España con la única intención de descubrir manjares.
¿Qué se ha hecho? Pues fundamente, generar un modelo basado en la innovación. Pero no una innovación exclusivamente técnica. Eso habría significado un gran avance, pero no el logro en que ha devenido. Lo que se ha hecho es convertir la alimentación en una experiencia.
El entorno ha pasado del mantel de cuadros a mezclar minimalismo, arquitectura y tradición localista. El servicio ha pasado de camareros sudorosos a expertos que te recomiendan y te explican los trucos de las recetas. La comida ha variado de ser previsible y cuya mejora sólo podía provenir de la materia prima, a internacional, innovadora, espectacular, diferente. Y el momento ha pasado de ser una mera transacción de calorías a sensaciones que multiplican las relaciones.
Todo eso habría servido de por sí para multiplicar el éxito. Y de hecho, ha provocado que la Guía Michelin hable español y los clientes de todo el mundo acudan en masa. Pero el factor crítico para hacer que el consumo se incremente es educar al consumidor. Tanto en la cocina como en cualquier otro sector, la información no es poder, sino todo lo contrario. Cuanto más sabe el cliente, más consume. En todo. En seguros, en banca, en ordenadores. También en comida.
Y lo que hicieron Adriá, Aduriz, Subijana, Arzak, Santamaría, Ruscalleda y sus secuaces fue educar, difundir la palabra de Don Pelayo. Así, dieron mil conferencias, fueron a la televisión y empezaron por apariciones breves, pasaron a tener programas y hoy tenemos canales de cocina. Y salieron de la pantalla hasta las casas, y ya hay por todas partes libros de recetas, cursos de cocina, escuelas especializadas. Que levante la mano quién no ha pagado por educarse en la cocina en el último año. Hoy pagas encantado, ¿no? Pues inicialmente fue freemium.
Creo que muchos podríamos aprender de esto. Creo que para que España reflote, tiene que aprender de Don Pelayo. Creo que muchos negocios pueden aplicar mucho de lo aquí aprendido.
¿Se te ocurren negocios que pueden aplicar muchos de estos logros?
¿Pruebas y pruebas acciones para vender y satisfacer más y no ves resultados? ¿Cuánto dinero te gastas en ello? ¿Y si pruebas a dejar de tirar el dinero y pensar desde el cliente?
¿Quién no se ha visto abrumado por los intentos de satisfacerle de una compañía? ¿Quién no ha deseado que lo dejaran de llamar de una vez? ¿Quién no ha deseado que le dejaran de ofrecer “soluciones a medida” sin medida?
Dado el lamentable nivel de mi satisfacción, en el último año, mi compañía telefónica lo ha probado todo. Me ha ofrecido un móvil “casi” gratis. Me ha propuesto un cambio a tarifa plana. Ha tratado de que utilice internet en el móvil. Incluso ha intentado que me haga adicto a una red social ¡suya!
Ha probado todo, menos lo que a mí me importaba. ¿Por qué? Porque no me había preguntado. Bueno, sí, me hizo la típica pregunta que levantó la voz de alarma. Me preguntó por mi nivel de satisfacción de cliente. Y claro, muy generosamente les suspendí.
A partir de ahí, se volcaron. Pero se volcaron de forma absolutamente desordenada. Cada departamento me proponía una cosa distinta. Cada área buscaba mejorar su propio resultado. Cada interacción era un sinsentido. Y lo peor es que yo podía haber aprovechado todas sus ofertas. Podía haberme llevado un móvil gratis, podía haber reducido a la mitad mi factura con la tarifa plana, podía haber utilizado internet sin incremento de precio. Incluso podía haber participado en esa red social propia que no sé quién le recomendó, no sé quién creyó que a alguien le iba a interesar.
Sólo he aprovechado una de esas ofertas: he bajado mi tarifa a la mitad. Y sin embargo, mi satisfacción no habría variado un ápice. Les he costado muchísimo dinero y sin embargo, soy igual de detractor, soy igual de candidato a irme en cualquier momento.
¿Por qué? Porque trabajan desde la nota global, no desde la vivencia del cliente. ¿Por qué? Porque trabajan desde sus propios procesos, no desde los momentos por los que pasa el cliente. ¿Por qué? Porque ven al cliente desde su área jerárquica, no como un ser integral que participa con todas.
Si en lugar de pedirme un número de evaluación global, me hubieran preguntado qué valoro en cada momento de relación y qué vivo hoy con ellos, hubieran sabido qué hacer, cómo actuar para tenerme contento. Hubieran perdido mucho menos dinero, y habría cambiado radicalmente ese número.
Gestionar así supone un cambio claro. Se trata de pasar de actuar desde el cuadro de mando a actuar desde las sensaciones vividas. Se trata de pasar de gestionar por procesos a hacerlo por momentos. Se trata de pasar de obtener una nota de satisfacción a un diagnóstico de la experiencia de cliente. Y el resultado de esto, es lo que nos permite de verdad tomar acciones:
Saber en qué momentos actuar para cambiar el resultado.
Introducir medidas dirigidas hacia aquello que valora el cliente.
Esta forma de gestionar es garantía de éxito. No sólo aumentas de verdad la satisfacción. No sólo te ahorras mucho dinero en intentos baldíos. No sólo encuentras muchas oportunidades de venta cruzada. No sólo consigues tener un nuevo tipo de relación, basado en el diálogo y el beneficio mutuo. Sino que por primera vez todas las áreas tienen un objetivo común respecto al cliente, todas las áreas practican de verdad la tan manida “orientación al cliente”. Todas las áreas dejan de abrumar, dejan de llamar, dejan de ofrecer “soluciones a medida” sin medida.
Hace poco escribía sobre los Modelos de Negocio freemium. Desde entonces no paran de venirme preguntas a la cabeza sobre este fenómeno. Aunque alcanzo algunas respuestas, no paran de venirme más y más preguntas:
¿Por qué los modelos freemium prosperan en la red? Aunque el negocio sea online, sigue habiendo costes que cubrir. ¿Cómo puede lo gratis dar beneficios?
La regla del 1%
La respuesta se encuentra en la regla del 1%. Sabemos que la tecnología ha permitido una tremenda reducción de costes: De oficinas llenas de personas a un equipo humano reducido, de maquinaria costosa a equipos informáticos asequibles. Llegados a este punto, la teoría del 1% es tan sencilla como que el 1% de tus clientes (los premium) soportan los costes del 99% (los free). La red y la tecnología lo hace posible.
Conocido sobre todo como desarrollador de la teoría Long Tail, Chris Anderson es uno de los grandes impulsores del término freemium. Hace dos años publicó en la revista Wired el artículo “¡Gratis! Por qué 0$ es el futuro de los negocios” en que habla de su taxonomía de lo gratis, entre cuyos elementos se encuentra este modelo.
En él, habla de las muestras gratuitas de perfume: Te dan a probar lo gratis con la esperanza de que te guste y compres el producto. Sin embargo, ¿qué papel juega lo gratis? La promoción, la prueba, no es parte del modelo de negocio, sino una técnica para que conozcas y compres. ¿Para el modelo freemium es una técnica? No, es más que eso, es el propio modelo con el que hacer dinero.
Freemium offline
La pregunta que me planteo y sobre la que aún busco respuestas es: ¿Puede lo freemium prosperar fuera de la red?
Paulo Coelho te ofrece en su blog una copia en pdf de sus novelas, ¡gratis! Si te gusta, cómpralo; si no te gusta o no tienes dinero, comparte. Antes de lanzarlo, había vendido 1.000 copias del Alquimista en Rusia. Un año después, 10.000. La versión impresa se convierte aquí en la versión premium.
¿Y si te dedicas a vender café?, ¿y si vendes productos (físicos)?, ¿y si vendes servicios profesionales? ¿Se os ocurren vías para llevar lo freemium fuera de la red? Si tenéis alguna idea me encantaría que la compartieras en twitter o en los comentarios.
En el blog Experiencia de Cliente analizamos y evaluamos cómo mejorar la vida de las personas.
Todos somos clientes, todos dedicamos mucho tiempo a comprar o a consumir lo que compramos. Los tiempos en los que nos conformábamos con comprar sin más ya pasaron, ahora buscamos algo más, lo que experimentemos marca la diferencia.
