Tener un smartphone que cuente con gps ya no es de geek. La proliferación de smartphones (9,9 millones de usuarios a principios de año en España)con chips GPS casi como estándar, está permitiendo hacer uso de productos y servicios de formas diferentes, rápidas, on the go, en cualquier lugar, en cualquier momento.
Forsquare o Gowalla son algunos servicios que están buscando su lugar en el mundo: Ofrecen la posibilidad de difundir entre tus contactos a qué lugares vas y dejar notas para ellos a cambio de badges o placas que vas ganando, mezclando relación con juego. Por otro lado, proliferan actividades como el geocaching: Jugar a encontrar el tesoro armado con un gps y un mapa por ciudad y campo.
Lo que venían siendo servicios o actividades incipientes, están comenzando a aparecer en el mundo de los negocios orientados a consumidores, ofreciendo nuevas experiencias, posibilidades y estrategias basadas en el cliente:
1. Identifica y premia a tus clientes fan
Empresas como Starbuckslo tiene claro: Las redes sociales son un medio barato y eficaz de atraer clientes y los servicios de check in no son una excpeción. Llegar a ser “embajador” de una de las tiendas es algo por lo que se llega a competir. Implica que eres un cliente fiel y que probablemente seas uno de esos fans que suelen pasar desapercibidos de otro modo. Si quieres identificar y tratar de forma preferente a tus clientes fan, los servicios de Check in son una vía estupenda.
2. Promueve la prescripción “pasiva”
Los servicios que permiten a los usuarios hacer check in son unos magníficos altavoces. Dan un giro de tuerca a la prescripción como la conocemos. Dicen que sólo recomiendas un producto o un servicio si lo puntúas con un 8,5 o superior en la clásica pregunta de “¿recomendaría usted esto o aquello?”. En efecto, la prescripción supone un “esfuerzo activo” del prescriptor y, si la recomendación es positiva, perdemos fuelle rápidamente: Recomendamos de una a tres personas. Sin embargo, cuando hacer un check in en Foursquare, se queda ahí para siempre, y si repites, queda por escrito.
Quienes te conocen y conocen tus gustos valorarán que repitas. De hecho, si mi amigo Julián lo frecuenta y me fío de las recomendaciones que Julián hace, ¿por qué no probarlo? La prescripción se vuelve en cierto modo pasiva y el alcance se multiplica tanto como la dimensión de tu red de contactos.
3. Traslada la experiencia fuera de tu local
Tu experiencia como consumidor de un producto o de un servicio no empieza y acaba entre las pareces del local en el que compras, Existe también fuera. Muji, la tienda de accesorios para la casa, la oficina y el ocio ha decidido llevarlo a la práctica: Ha repartido por Madrid y Barcelona vales con imágenes de su colección de maletas. Si encuentras uno de ellos, puedes ir a una tienda Muji a canjearlo por tu maleta, repleta de productos Muji, además de poder viajar a Japón, lugar de origen de la cadena.
Se trata, en definitiva, de alternativas adaptadas a nuevas tendencias, cada vez más extendidas, para llevar tu marca y tus productos más allá de tu ámbito tradicional, para promover la prescripción y para tratar de forma especial a quien lo merece.
¿Ya sabes qué buscan tus clientes? ¿Ya has investigado y conocer qué esperan de ti? Si ya tienes tu objetivo definido y ahora empieza tu camino para llegar hasta él, entonces ha llegado el momento de pasar a la acción. A continuación tienes cinco consejos que te pueden facilitar la tarea de implantar un Modelo de Relación basado en la experiencia de tu cliente:
1. Crea un equipo multidisciplinar de Experiencia de Cliente.
Un equipo con personas de distintas áreas de la compañía dará una visión del cliente muchísmo más completa. Se trata de algo que siempre suma y nunca resta. Es más, cada miembro del equipo se puende convertir en un Embajador de la Experiencia de Cliente en su área de modo que sea un altavoz cercano y directo de la innovación nacida del cliente.
2. Define niveles de implicación y de participación
El dicho de “the more, the merrier” no termina de llevarse bien con la implantación, pero por otro lado, la cuestión no va de llaneros solitarios. ¿La clave? Tener un equipo que sea el núcleo del proyecto y colaboradores que hagan su aportación en ámbitos en los que son especialistas.
3. Establece quick wins a corto plazo, desarrolla el medio plazo
La Experiencia de Cliente tiene la virtud que permite hacer que tu estrategia esté basada en el cliente, sin embargo, implantar con un calendario a largo plazo hace que se diluya el impacto de lo que puedes hacer hoy. Siempre hay pequeñas acciones que suponen un pequeño esfuerzo y que se pueden lanzar casi inmediatamente. Para el medio plazo ya podrás establecer metas más exigentes y que supongan un mayor esfuerzo. Sin embargo, si quieres conseguir que las cosas suceda, ¡no esperes!: Lanza y luego perfecciona.
4. Una acción = Un responsable + Una fecha
Es un clásico de la implantación, pero se olvida más a menudo de lo que sería conveniente. La dilución de responsabilidad en un equipo es uno de las principales causas de que los proyectos de innovación queden en el cajón. Establece un dueño de cada acción y fija tiempos y medios materiales siempre que sea posible.
5. Difunde tu plan
Haz de cada miembro del equipo un evangelizador sobre la Experiencia de Cliente en la organización. La Experiencia de Cliente es algo que incumbe a toda la compañía, no solo a los que tienen trato directo con el mismo. Además, hacer partícipe en la estrategia incrementa el grado de compromiso con la compañía y, en consecuencia, con el cliente.
Estos cinco consejos no harán por si solos que tu modelo de relación con el cliente se implante, pero desde luego harán más sencillo lograrlo. Si haces algo durante la implantación de proyectos que creas que puede marcar diferencias, estaré encantado de que lo compartas en los comentarios.
Sí, estamos hablando de Frank Sinatra, pero también de cada uno de nosotros. Cada día más, como clientes tenemos claro que queremos las cosas “my way”: No como quien me ofrece el producto me dice que tiene que ser, sino como yo quiero que sea.
Del otro lado de la moneda, el reto es evidente: ¿Cómo poder dar a cada cliente lo que busca sin tener un proceso de producción individualizado?
El cliente, cada vez más, busca opciones personalizadas y adaptadas, busca un producto sin restricciones impuestas por el oferente, busca poder utilizar el servicio a su modo, cuando quiere, como quiere. No es sino una evolución en el nivel de exigencia que todos los sectores han visto crecer. ¿Se adaptan las empresas?
Algunas lo han comprendido rápidamente: Permiten elegir opciones, ofrecen distintos canales para consumir, educan al cliente sobre la base win-win. Otras no lo han comprendido e imponen sus procesos, imponen su forma de hacer: Digno de otro siglo (¿cuántos?), esta misma semana en una renombrada aseguradora me han llegado a decir “esto es una empresa privada y nosotros ponemos las condiciones. Si no le gusta, usted es libre de contratar con nosotros o con otra compañía”…
Pues bien, la frase “producción estandarizada, entrega personalizada” resume bastante bien el compromiso entre ambos extremos. En la cocina, todo marcha según el plan establecido, uniforme y guiado, garantizando un proceso eficiente y eficaz. Sin embargo, en el comedor, el plato está presentado como más le gusta al cliente, explicado, colocado con delicadeza, haciendo que no sea solo un producto, sea una experiencia.
La exigencia actual de los clientes es evidente. La exigencia “my way” es mayor cada día y hace que los clientes se marchen si sienten que es “your way”. ¿Se puede encontrar el equilibrio entre ambos polos? Creo que sí. Sólo hay que encontrar qué valora el cliente y romper con la elección a mi modo o al tuyo para convertirlo en la mejor solución posible: “our way”
¿Qué ha hecho la Alta Cocina española para conseguir un éxito de crítica y público en todo el mundo? ¿Qué podemos copiar de Ferrán Adriá para triunfar en otros sectores?
España se hunde.
Hubo un tiempo en que los políticos comenzaron a decir “España va bien” y los graciosillos lo llevaron a los bares hasta formar parte de una gracia que acompañaban a “Cero grados, ni frío ni calor”. Esa gracia acabó. Ese tiempo acabó.
Hoy los periódicos se llenan de despidos. La sección de Economía se lee más que la de deportes. La letra sigue siendo negra pero los números rojos. Y las noticias negativas contagian a nuevas noticias. En ese entorno, cualquier historia positiva debiera vender. Y vende, por muy cara que sea. Una de las pocas noticias positivas que cada día alumbra la prensa salmón es la alta cocina.
Hace diez años, todos los españoles decíamos que la comida española era la mejor del mundo. Curiosamente, era lo mismo que de su cocina decían los italianos. E incluso que los mexicanos. Vamos, que éramos tan localistas que no aparecíamos en los rankings. El resultado era que podías comer estupendamente de menú, que podías prever el 95% de las cartas, que el gasto medio en restaurantes no superaba los 15 €, y que los extranjeros no comían otra cosa que paella, sangría y sol.
Afortunadamente, ese tiempo acabó. En ese tiempo desaparecieron la mitad de las fábricas, proliferaron pocas empresas tecnológicas, se endeudaron las inmobiliarias y los negocios de ocio tuvieron más ocio de lo que desearían.
La cocina ha sido la aldea de irreductibles galos del modelo económico español. La cocina puede ser el punto de partida para la Reconquista. Don Pelayo se llama Ferrán Adriá, pero lo mejor es que, pese a ser un modelo basado en marcas personales, ha tirado su piedra por la Cornisa Cantábrica hasta extender su huella por la Costa y la Meseta.
Hoy los mejores cocineros del mundo son españoles. El gasto medio en restaurante se ha multiplicado por 3. Se ha democratizado el sueño de los buenos restaurantes. Y bastantes turistas vienen a España con la única intención de descubrir manjares.
¿Qué se ha hecho? Pues fundamente, generar un modelo basado en la innovación. Pero no una innovación exclusivamente técnica. Eso habría significado un gran avance, pero no el logro en que ha devenido. Lo que se ha hecho es convertir la alimentación en una experiencia.
El entorno ha pasado del mantel de cuadros a mezclar minimalismo, arquitectura y tradición localista. El servicio ha pasado de camareros sudorosos a expertos que te recomiendan y te explican los trucos de las recetas. La comida ha variado de ser previsible y cuya mejora sólo podía provenir de la materia prima, a internacional, innovadora, espectacular, diferente. Y el momento ha pasado de ser una mera transacción de calorías a sensaciones que multiplican las relaciones.
Todo eso habría servido de por sí para multiplicar el éxito. Y de hecho, ha provocado que la Guía Michelin hable español y los clientes de todo el mundo acudan en masa. Pero el factor crítico para hacer que el consumo se incremente es educar al consumidor. Tanto en la cocina como en cualquier otro sector, la información no es poder, sino todo lo contrario. Cuanto más sabe el cliente, más consume. En todo. En seguros, en banca, en ordenadores. También en comida.
Y lo que hicieron Adriá, Aduriz, Subijana, Arzak, Santamaría, Ruscalleda y sus secuaces fue educar, difundir la palabra de Don Pelayo. Así, dieron mil conferencias, fueron a la televisión y empezaron por apariciones breves, pasaron a tener programas y hoy tenemos canales de cocina. Y salieron de la pantalla hasta las casas, y ya hay por todas partes libros de recetas, cursos de cocina, escuelas especializadas. Que levante la mano quién no ha pagado por educarse en la cocina en el último año. Hoy pagas encantado, ¿no? Pues inicialmente fue freemium.
Creo que muchos podríamos aprender de esto. Creo que para que España reflote, tiene que aprender de Don Pelayo. Creo que muchos negocios pueden aplicar mucho de lo aquí aprendido.
¿Se te ocurren negocios que pueden aplicar muchos de estos logros?
¿Pruebas y pruebas acciones para vender y satisfacer más y no ves resultados? ¿Cuánto dinero te gastas en ello? ¿Y si pruebas a dejar de tirar el dinero y pensar desde el cliente?
¿Quién no se ha visto abrumado por los intentos de satisfacerle de una compañía? ¿Quién no ha deseado que lo dejaran de llamar de una vez? ¿Quién no ha deseado que le dejaran de ofrecer “soluciones a medida” sin medida?
Dado el lamentable nivel de mi satisfacción, en el último año, mi compañía telefónica lo ha probado todo. Me ha ofrecido un móvil “casi” gratis. Me ha propuesto un cambio a tarifa plana. Ha tratado de que utilice internet en el móvil. Incluso ha intentado que me haga adicto a una red social ¡suya!
Ha probado todo, menos lo que a mí me importaba. ¿Por qué? Porque no me había preguntado. Bueno, sí, me hizo la típica pregunta que levantó la voz de alarma. Me preguntó por mi nivel de satisfacción de cliente. Y claro, muy generosamente les suspendí.
A partir de ahí, se volcaron. Pero se volcaron de forma absolutamente desordenada. Cada departamento me proponía una cosa distinta. Cada área buscaba mejorar su propio resultado. Cada interacción era un sinsentido. Y lo peor es que yo podía haber aprovechado todas sus ofertas. Podía haberme llevado un móvil gratis, podía haber reducido a la mitad mi factura con la tarifa plana, podía haber utilizado internet sin incremento de precio. Incluso podía haber participado en esa red social propia que no sé quién le recomendó, no sé quién creyó que a alguien le iba a interesar.
Sólo he aprovechado una de esas ofertas: he bajado mi tarifa a la mitad. Y sin embargo, mi satisfacción no habría variado un ápice. Les he costado muchísimo dinero y sin embargo, soy igual de detractor, soy igual de candidato a irme en cualquier momento.
¿Por qué? Porque trabajan desde la nota global, no desde la vivencia del cliente. ¿Por qué? Porque trabajan desde sus propios procesos, no desde los momentos por los que pasa el cliente. ¿Por qué? Porque ven al cliente desde su área jerárquica, no como un ser integral que participa con todas.
Si en lugar de pedirme un número de evaluación global, me hubieran preguntado qué valoro en cada momento de relación y qué vivo hoy con ellos, hubieran sabido qué hacer, cómo actuar para tenerme contento. Hubieran perdido mucho menos dinero, y habría cambiado radicalmente ese número.
Gestionar así supone un cambio claro. Se trata de pasar de actuar desde el cuadro de mando a actuar desde las sensaciones vividas. Se trata de pasar de gestionar por procesos a hacerlo por momentos. Se trata de pasar de obtener una nota de satisfacción a un diagnóstico de la experiencia de cliente. Y el resultado de esto, es lo que nos permite de verdad tomar acciones:
Saber en qué momentos actuar para cambiar el resultado.
Introducir medidas dirigidas hacia aquello que valora el cliente.
Esta forma de gestionar es garantía de éxito. No sólo aumentas de verdad la satisfacción. No sólo te ahorras mucho dinero en intentos baldíos. No sólo encuentras muchas oportunidades de venta cruzada. No sólo consigues tener un nuevo tipo de relación, basado en el diálogo y el beneficio mutuo. Sino que por primera vez todas las áreas tienen un objetivo común respecto al cliente, todas las áreas practican de verdad la tan manida “orientación al cliente”. Todas las áreas dejan de abrumar, dejan de llamar, dejan de ofrecer “soluciones a medida” sin medida.
Hace poco escribía sobre los Modelos de Negocio freemium. Desde entonces no paran de venirme preguntas a la cabeza sobre este fenómeno. Aunque alcanzo algunas respuestas, no paran de venirme más y más preguntas:
¿Por qué los modelos freemium prosperan en la red? Aunque el negocio sea online, sigue habiendo costes que cubrir. ¿Cómo puede lo gratis dar beneficios?
La regla del 1%
La respuesta se encuentra en la regla del 1%. Sabemos que la tecnología ha permitido una tremenda reducción de costes: De oficinas llenas de personas a un equipo humano reducido, de maquinaria costosa a equipos informáticos asequibles. Llegados a este punto, la teoría del 1% es tan sencilla como que el 1% de tus clientes (los premium) soportan los costes del 99% (los free). La red y la tecnología lo hace posible.
Conocido sobre todo como desarrollador de la teoría Long Tail, Chris Anderson es uno de los grandes impulsores del término freemium. Hace dos años publicó en la revista Wired el artículo “¡Gratis! Por qué 0$ es el futuro de los negocios” en que habla de su taxonomía de lo gratis, entre cuyos elementos se encuentra este modelo.
En él, habla de las muestras gratuitas de perfume: Te dan a probar lo gratis con la esperanza de que te guste y compres el producto. Sin embargo, ¿qué papel juega lo gratis? La promoción, la prueba, no es parte del modelo de negocio, sino una técnica para que conozcas y compres. ¿Para el modelo freemium es una técnica? No, es más que eso, es el propio modelo con el que hacer dinero.
Freemium offline
La pregunta que me planteo y sobre la que aún busco respuestas es: ¿Puede lo freemium prosperar fuera de la red?
Paulo Coelho te ofrece en su blog una copia en pdf de sus novelas, ¡gratis! Si te gusta, cómpralo; si no te gusta o no tienes dinero, comparte. Antes de lanzarlo, había vendido 1.000 copias del Alquimista en Rusia. Un año después, 10.000. La versión impresa se convierte aquí en la versión premium.
¿Y si te dedicas a vender café?, ¿y si vendes productos (físicos)?, ¿y si vendes servicios profesionales? ¿Se os ocurren vías para llevar lo freemium fuera de la red? Si tenéis alguna idea me encantaría que la compartieras en twitter o en los comentarios.
Si no hay mejor publicidad que la recomendación de otro cliente, ¿por qué seguimos haciendo publicidad en lugar de provocar recomendaciones?
He aquí las 6 VÍAS para conseguir recomendaciones
¿Quién es el mejor vendedor? No, no es un comercial con labia de argentino, trucos de italiano y seriedad de alemán. Tampoco es un tipo que aplica la venta por preguntas hasta quedarse él sin interrogantes y el cliente sin respuestas. No hay mejor vendedor que otro cliente.
El 85% de los clientes dan más veracidad a la recomendación de otro cliente que a cualquier publicidad o interacción de la empresa. Sin embargo, las compañías siguen dejando la prescripción al albur de la suerte: ¿Cómo voy a poder influir en lo que dice de nosotros un cliente nuestro? Si no hay nada que impacte más en nuestra marca, ¿cómo puedo seguir sin actuar ante ello?
Y para actuar, lo primero es conocer, es saber por qué nace la prescripción. Y nace de la satisfacción, sólo si tu cliente te evalúa con más de un 8, podrá recomendarte. Pero con eso no basta. ¿Cuántos clientes vendedores dejan de serlo porque nadie les ayuda a contar su satisfacción?
La prescripción puede nacer por 6 causas:
1. Autorreivindicación. O cómo presumir ante las amigas de lo buenas que son tus compras, de lo buena, bonita y barata que te ha salido una pashmina.
2. Compromiso afectivo. O cómo te llevas tan bien con tu asesor del banco, que quieres que le vaya lo mejor posible.
3. Sentimiento de deuda. O cómo el cliente al que le han salvado la vida al reunificar su hipoteca y bajar sus gastos financieros a la mitad, se presta a salir gratis en la radio a recomendar a un usurero.
4. Hacer grupo. O cómo todos los que se compran una Harley quedan a hacer ruido y tomar cervezas sin más motivo de unión que sentirse exclusivos.
5. Reciprocidad. Una relación win-win de las de antes: Yo te contrato a ti y tú me contratas a mí.
6. Autoridad en conocimiento. O cómo confías tanto en alguien al que consideras experto, que serías capaz de tirarte por la venta si él lo dice o al menos, de ir a ver una película sólo porque la recomienda cierto crítico.
En definitiva, la prescripción parte de la satisfacción, pero se produce por algo más. Y para que se lleve a cabo, ¿qué puede hacer la empresa? Pues articular mecanismos que la favorezcan. No todos los clientes funcionamos igual. Pero sí hay tipologías de compras que generan más complejo de culpa (lujo, placer) o de necesidad de ser compartidas (viajes, inversión). Debemos reconocer cuál de las 6 causas es la vía natural del cliente y la vía natural del producto. Y a partir de ahí actuar.
Y ante la autorreivindicación, no hay nada cómo reconocer expresamente la gran compra realizada, culminando la experiencia del cliente. Ante la necesidad de compromiso afectivo, buscar un grado de relación personal que exceda el ámbito de confianza meramente profesional. Ante el sentimiento de deuda, tangibilizar el valor aportado al cliente. Ante la necesidad de hacer grupo, convertirse en referente de una comunidad, organizar diálogos en que participen clientes muy satisfechos. Para conseguir reciprocidad, ser tú el primero en recomendarle. Y finalmente, para ser apoyado por una autoridad en conocimiento, disponer de foros de encuentro y relación con expertos.
Son muchas las cosas que se pueden hacer. Son muy pocas las que hacemos. Empecemos por lo más cercano. Podemos conseguir tener los mejores vendedores. Y tenerlos gratis.
Spotify, Skype y el iPad son ejemplos muy diferentes pero con un denominador común: Han traído lo freemium a nuestras casas y lo han traído para quedarse.
Hace unos años nos habríamos reído. ¿Me ofreces un servicio gratuito pero también tengo la opción de pagar por él? Sin embargo se trata de un modelo que se está consolidando y que está rediseñando la forma de hacer las cosas de negocios que poco han cambiado en las últimas décadas.
Se trata de un Modelo de negocio atractivo que ofrece alternativas viables de obtener ingresos y que permite multiplicar el número de usuarios gracias a servicios de calidad y a la promoción persona a persona. ¿La clave? Que los clientes den el salto de la opción gratis a la premium.
Spotify había optado por un modelo de negocio dual: Con publicidad y gratis o sin publicidad y de pago. En los últimos meses han introducido más y más opciones. Personalmente creo que la clave está en ofrecer un gran abanico de opciones de forma que es más fácil encontrar la combinación adecuada para cada uno de los usuarios.
Skype, siempre ha ofrecido servicios gratuitos mientras la comunicación se quede online, y servicios de pago, cuando la llamada llega a un teléfono de la red convencional. Ahora, ofrece nuevas alternativas, aún en beta, pensando especialmente en pequeñas empresas: Videoconferencias sin necesidad de una costosa infraestructura a cambio de un precio.
Servicios premium para segmentos que están dispuestos a pagarlo (Skype empresas, Linkedin)
Mismo servicio pero libre de publicidad (Spotify)
Funcionalidad completa de la aplicación (algunas de las aplicaciones del iPad)
Estamos ante un modelo que está dando respuesta a negocios que no terminaban de encajar con los estilos de vida actuales y que, probablemente dentro de poco sean habituales dentro y fuera de la red.
¿Por qué muchas empresas sólo se relacionan con nosotros cuando estamos cabreados con ellos? ¿Nos puede pasar como con los informáticos, que acabamos odiándolos?
¿Te imaginas tener una novia que sólo te habla para contarte su vida y para reñirte? ¿Te imaginas una novia que siempre se deja invitar, que no te escucha, que no te ríe las gracias y que te niega cualquier posibilidad de tener sexo?
Vale, sí, todos hemos tenido una pareja así. Y es un infierno. Un infierno del que sólo quieres salir. Y del que una vez que sales, prometes no volver. Pero durante un tiempo, no logras olvidarlo. Cada vez que sale el tema, hablas de ella con resentimiento. La pones a parir en definitiva. Esa tipa pasa a ser el enemigo público. Todo tu entorno huye de ella como de la peste.
Pues aunque parezca mentira, esto sucede todos los días. Y afortunadamente, no sucede en la vida sentimental, sino que sucede con muchísimas empresas. Son empresas que no son malas, simplemente sólo aparecen para relacionarse contigo en los malos momentos.
Llevo varios años de relación tormentosa con mi compañía de telefonía. Y éstos han sido los momentos de relación conmigo:
Para intentar venderme.
Para conseguir venderme, ofreciéndome el oro y el moro, todo a lo que no podían aspirar sus clientes. Y lo peor es que me vendieron.
Cuando se me fastidió el excelente móvil que me regalaron.
Cuando me cobraron de más en la factura. Yo fui el que me di cuenta y por lo visto, hubo “un error del sistema”.
Cuando tras varios años de puntual pago, durante dos horas no tuve dinero en mi cuenta y me cortaron la línea sin preguntar. Seis días estuve sin poder comunicarme por dos horas de impago.
Cuando me han intentado vender dos mil y un productos que no necesitaba.
Cuando he intentado darme de baja y me han ofrecido aquello a lo que no pueden aspirar los clientes actuales pero sí los que captan.
Vamos, que sólo he tenido relaciones con ellos cuando yo estaba cabreado o cuando intentaban venderme. La consecuencia ¿cuál es? Que vivo cabreado con ellos. Que les pongo a parir en cuanto me nombran su logo. Que estoy esperando a cumplir los meses para darme de baja. Que no voy a ser cliente de ellos nunca más.
¿Sucede esto sólo en telefonía? Qué va. Sucede en casi todos los sectores. Con los del seguro sólo hablas cuando te venden o cuando tienes una catástrofe. Con las líneas aéreas, cuando tienes un retraso o una cancelación. Con los informáticos. Con la Administración. Sucede con casi todos.
¿Puede ser esa relación duradera? ¿Puede acaso fidelizar? ¿Puede dar lugar a nuevos ingresos? ¿Qué se puede hacer para corregirlo? Pues como siempre, pensar desde el cliente:
1. Establecer todos los momentos actuales de relación y ver si suceden en un buen o mal momento para el cliente.
2. Hacer un diagnóstico de la satisfacción del cliente en cada uno de esos momentos.
3. Tratar de cambiar la orientación de cada momento, aportando elementos positivos en cada uno de ellos.
4. Introducir nuevos momentos de relación con el cliente, donde proactivamente aportemos valor en un instante en el que él está contento con nuestro servicio.
Haciendo eso conseguiremos lo que requerimos en cualquier experiencia. Con el punto 1, 2 y 3, cumpliremos expectativas. Con el 4, sorprenderemos. Y al hacerlo, haremos que el cliente se sienta tan contento que cuente su experiencia, favoreceremos la prescripción.
Es posible que así consigamos incluso que al cliente le apetezca tener relación con nosotros. Porque te aseguro que nadie quiere hablar con mi compañía de mi telefonía. Y menos con los del seguro.
Hace poco me vi envuelto en una charla donde todo acaba con una rueda de preguntas. Entonces sucedió lo que temía. Un tipo se puso las gafas de pasta, se mesó la barbilla y decidió hacer una pregunta sesuda con la que impresionar a su jefe. Con voz engolada y ceño fruncido, me preguntó cuáles eran los 5 grandes temas que deben ocupar las conversaciones de los Directores Generales.
Supe que debía mantener la calma. Pero no lo conseguí. Dudé, se me ocurrieron miles de banalidades. De hecho, empecé a soltar alguna. Hasta que vi los bostezos y las manos que se dirigían hacia las tazas de café. Entonces me forcé a buscar algo. Y me acordé de la esencia, de la única cosa que aglutina todas las demás. La que habla de presente y de futuro. La que garantiza dinero e imposibilidad de copia. La que da resultados y diferenciación. Me acordé de lo que dice Jerry Maguire, de lo que pensamos pero no decimos. Me acordé del cliente.
Y no sé si será la respuesta, pero eso supone 5 grandes temas:
1. Innovar desde el cliente, pasando de un producto a una solución mezcla de productos y servicios. Algo que junte tangibles e intangibles, que consiga impactar en cada uno de los momentos en aquello que el cliente valora.
2. Cambiar la forma de vender. Dejar de despachar o dejar de colocar, pero dejar de hacerlo. Y hacer un cambio en la experiencia que haga que en el proceso de compra se aporte más valor al cliente. Sí, además, hay que generar en él emociones y relaciones, pero con eso ya no basta: también hay que darle valor tangible.
3. Garantizar una prestación del servicio excelente. Eso es fácil de decir, pero pasa por cambiar su orientación a hacer dos cosas: conseguir cumplir las expectativas del cliente, y sorprenderle en determinados momentos para convertir su satisfacción en prescripción. Para que cuente lo buenos que somos.
4. Implantar de verdad la estrategia. Hacer que las palabras del Director General por una vez se conviertan en hechos. Pasa inevitablemente por romper las guerras entre áreas, por alinear a todas las áreas en el objetivo común, por lograr incrementar la aportación al negocio de las áreas de soporte. Y como pista, muchas veces el objetivo común de todas las áreas es alguien del que no se habla pero del que todo el mundo vive: el cliente.
5. Capacitar a las personas para conocer, innovar y servir al cliente. La experiencia de cliente necesita de personas. Logremos que estén formados y sensibilizados para hacer que dicha experiencia prometida sea una realidad.
Una realidad generadora de más ingresos, de más venta cruzada, de más rentabilidad, de más diferenciación, de más sostenibilidad y aportación a la sociedad.
Si yo fuera ellos, hablaría de esto cuando me pusiera la corbata. Puedo constatar que algunos ya lo hacen. Otros hablan y hablan, pero no saben qué hacer. Y finalmente, todavía hay quien sigue empeñado en mirar los ratios financieros, en mirar al pasado para salir de la crisis. Puede que salgan de la crisis, pero morirán al salir de ella.
Esto es lo que debiera haber respondido. Pero ahora ya no me acuerdo de las banalidades que respondí.
En el blog Experiencia de Cliente analizamos y evaluamos cómo mejorar la vida de las personas.
Todos somos clientes, todos dedicamos mucho tiempo a comprar o a consumir lo que compramos. Los tiempos en los que nos conformábamos con comprar sin más ya pasaron, ahora buscamos algo más, lo que experimentemos marca la diferencia.
