¿Cómo deben estar mis empleados para tener a los clientes satisfechos?
¿Y cómo quedan mis empleados ante clientes satisfechos?
¿Es rentable tener empleados contentos?
Lo que siempre ha parecido razonable se ha demostrado. El tópico de si no estás feliz contigo mismo no puedes hacer feliz a los demás ha llegado a la empresa. Y es que un estudio reciente demuestra que el clima laboral incide directamente en los resultados.
Más concretamente, lo que dice el estudio es que hay una correlación de 0,58 (sobre 1) entre la satisfacción de empleados y la satisfacción del cliente externo. Como los números suelen esconder mentiras, trataré de concretar. Esto significa que el 76% de las veces hay una incidencia directa entre clima laboral y lo contento que queda el cliente.
¿Será por eso que en Starbucks todos parecen felices? ¿Será por eso que las azafatas de vuelos transoceánicos de cierta compañía siempre están cabreadas?
La medición de clima laboral siempre está sujeta a muchas variables en su medición. En este caso, han considerado los factores esenciales:
1. Contenido del trabajo: cuánto de atractivas son las tareas y la visión social que supone.
2. Trabajo en equipo: cuánto se colabora en grupo para conseguir el resultado.
3. Reconocimiento: cuánto y cómo se paga en función de resultados. Y es que incluso hay gente que trabaja por dinero.
4. Condiciones de trabajo: cuánto de humano y vivible es el entorno en que se trabaja.
5. Condiciones de Bienestar: cuánto se trata de mejorar esas condiciones con horario, conciliación, teletrabajo…
Es decir, las variables que se miden son muy razonables y si permiten ver cuánto de contento está el empleado y en qué condiciones está de trabajar mejor. Lo curioso de esto es que el estudio demuestra que la correlación es mutua. Cuando el empleado está más contento, el cliente queda más contento. Pero también la inversa: cuando el cliente está contento, el empleado queda contento.
El motivo es simple: ¿cómo quedaría al final del día una teleoperadora especializada en Quejas y Reclamaciones? Sin energía. ¿Cómo quedaría alguien que se dedica a regalar premios? Pues como estaba Leticia Sabater cuando rebuscaba entre mil cartas.
El aprendizaje de este post es simple: Si queremos clientes satisfechos, hagamos por tener empleados satisfechos. Y además de los consejos habituales, eso supone esencialmente:
1. Darle responsabilidad delante del cliente. Que sienta autonomía para escucharle y brindarle la mejor solución.
2. Hacerle sentir importante. Que sepa que delante del cliente, él es la marca.
3. Utilizar los estilos de dirección adecuados. Saber dirigir es la diferencia fundamental entre un empleado contento y uno que no lo está. De hecho, tiene una correlación de 0,7 respecto al clima.
4. Reconocer en base a la aportación. Que sepa y viva que cuanto mejor trate al cliente, que cuanto mejor consiga resultados, más ganará.
¿Por qué hay que hacer esto? ¿Por qué cuidar a la gente para que cuide a su gente, los clientes? Lo primero, porque es humano. Lo segundo, porque es rentable. Hay una correlación de 0,3 entre clima y resultados.
Hacer lo que debes hacer, incluso lo que te obliga la ley, no tiene por qué ser serio, aburrido o soso. El vídeo de las instrucciones de seguridad de la línea aérea Virgin es un magnífico y divertido ejemplo de ello:
¿Quién se espera encontrar que las instrucciones de seguridad que dan al subir al avión están hechas con dibujos animados? ¿O encontrar un roquero y un torero entre los personajes que te lo cuentan? Frases como “Para el 0.0001% de vosotros que no habéis utilizado nunca un cinturón de seguridad, funciona así” te permiten contar lo que debes contar, pero haciéndolo con un pequeño toque de humor, de forma un poquito diferente y, desde luego, de forma que lo recuerdes.
Muchas organizaciones hacen cosas que nunca se han planteado hacer de forma diferente, cuando casi siempre existe esa posibilidad. Es más, se puede hacer que cada pequeñas cosa transmita la cultura de la compañía. Incluso, en aquellas cosas que das por hecho que no pueden ser de otra manera.
¿Cómo poder introducir un proceso que garantice una experiencia de cliente excelente? ¿Qué incluir y generar para conseguir que te recomiende?
¿Puede alguien tan feo como Woody Allen ligarse a un ángel como Julia Roberts? Sí, si conoce al cliente y construye un proceso para atraerla y satisfacerla.
Es fácil hablar, pero lo complicado es hacer.
Hace varios posts yo hablé, pero no hice nada. Critiqué la falta de productividad, pero no dije cómo hacerlo. Bueno, sí, dije que para hacerlo había que construir procesos para el cliente, no para el propio proceso. Palabrerías, porque no dije cómo. Bueno, pues llegó el momento.
¿Qué tiene que tener un proceso para que funcione de cara al cliente?
1. Bienvenida. Pero no se trata de poner un cartel de “Welcome – Benvenutto – Wilkommen”. Se trata de que el cliente tenga claro que va a cumplir el objetivo que le ha llevado a estar ahí. Se trata de que tenga claro cuál va a ser el camino que tiene que seguir para cumplirlo.
¿Cuántas veces nos ha ocurrido ponernos al final de una cola que no sabemos si es la nuestra? La pregunta de “quién da la vez” comienza a permutar en la colectiva “Pero ¿esta cola para qué es?”. Bien, ése es un caso de lo que no hacer. Veamos un caso de lo que sí hacer. Supongamos que es un cliente que va a que le rechacen, que va a pedir una hipoteca. Por la publicidad o por los carteles informativos o por el cajero-recepcionista, debe saber que ahí las dan. Pero además debe saber con quién tiene que hablar para ello.
En definitiva, el cliente debe saber qué va a conseguir y cómo comenzar a hacerlo.
2. Ubicación. Se trata de hacer que el cliente pueda cumplir fácil su objetivo, que obtenga la información necesaria donde y cuando la necesita.
¿Le resulta fácil al cliente llegar a su gestor? ¿Tiene claro quién es? ¿Cuánto tarda éste en atenderle? ¿Cómo obtiene información de tipos, condiciones y demás para luego tomar decisiones? ¿Tiene que rebuscar entre mil folletos o puede meter una búsqueda en el ordenador y le sale automáticamente la respuesta?
3. Interacción. Consiste en no complicarle al cliente la vida para el proceso que quiere realizar. Consiste en que pueda entender lo que va a hacer, sepa qué posibilidades tiene y cuáles son las consecuencias. Se trata de que el cliente pueda estar en condiciones de tomar la mejor decisión.
¿El gestor comprende qué valora el cliente? ¿Entiende su situación económica y le hace un diagnóstico? ¿Le ofrece varias posibilidades adaptadas? ¿Le explica las ventajas e inconvenientes de cada opción? ¿Llega a ver con él la posibilidad de hacerlo con otro banco? ¿Le hace un estudio comparativo para él de cómo sería la evolución en gasto? ¿Le pide unos documentos imposibles de conseguir? ¿Podría hipotecarme mañana mismo?
4. Cumplimiento. Lo primero, consiste en cumplir el objetivo que buscabas. ¡Cuántas veces hemos ido a realizar una gestión y hemos vuelto como estábamos! Lo segundo, recibir feedback de que he tenido éxito, reforzar la decisión que he tomado.
Cuando acabo la reunión con “mi gestor”, ¿tengo claro qué he de hacer para poder comprarme la casa? ¿Sé que puedo comprarla mediante ese banco? Si me decido por ello, ¿sé que es la mejor decisión? ¿Me recuerdan mis motivaciones de compra como forma de saber que he cumplido mi objetivo? ¿Me refuerzan la decisión tomada o una vez decidido, me crean nuevas dudas?
5. Fin. Y el final de algo siempre es el comienzo de algo. Consiste en dejarle claro al cliente qué pasos seguir, qué hacer inmediatamente después. Consiste en que sepa cómo utilizar el resto de los canales (si se necesita). Consiste en que sepa cómo volver a cumplir su siguiente objetivo.
Una vez salido de la oficina y con la decisión de hipoteca tomada, ¿sé qué documentos debo traer? ¿Los tengo en una lista? ¿Y sé dónde recogerlos? ¿Y cuándo traerlos? ¿Puedo mandarlos por mail o debo llevarlos en persona? ¿Cuándo es nuestra próxima cita? ¿Tengo el teléfono de la persona por si surgen inconvenientes? Y si ahora voy a necesitar un seguro para el pago de hipoteca, ¿cómo me lo saco? ¿Y qué debo hacer para cambiar la domiciliación de la nómina de mi anterior banco a éste? ¿Me lo hacen ellos o tengo que pasar el “marrón” de ir para darme de baja?
6. Coherencia de marca. Se trata de ser coherente con los atributos de marca definidos a lo largo del proceso.Se trata de hacer lo que decimos, de que el cliente viva lo que publicitamos.
¿Hay algo de lo que prometemos que no se cumpla? ¿Ofrecemos condiciones que luego no son reales? ¿Está viviendo el cliente aquéllo que queremos que viva?
Haciendo todo esto, tendremos un proceso realmente productivo, un proceso de éxito, un proceso generador de mejores relaciones, de más ventas y más rentabilidad.
¿Se te ocurre algún proceso de la vida real donde se vea perfectamente esto?
¿Te ha pasado que te preguntan mil y una veces por lo mismo? ¿Y que sientes que esa información no vale para nada?
¿Cómo se puede conocer al cliente para entregarle un servicio personalizado, para venderle más?
Llevo 20 años siendo cliente de una cadena de hamburguesas. Nadie sabe nada de mí. LLegué a sacarme una tarjeta de fidelización. Yo saqué descuentos, ellos no sacaron nada: tampoco obtuvieron conocimiento sobre mí.
Mi compañía telefónica tiene todos mis datos. Pero no sabe nada. Sí sabe identificarme, sí hace que me identifique cada vez teniendo que recalcar mil y un datos, pero no logra aprovecharlo. ¿Por qué? Porque pregunta datos, no información. Porque tiene procedimientos, no actitud de escucha. Porque no obtiene lo que le ayudaría a servir mejor, lo que le facilitaría venderme más.
Sucede en casi todos los negocios. El conocimiento del cliente es uno de los más grandes gaps para dar un servicio adecuado. Si el cliente pide personalización, ésta sólo llega en el envoltorio. Creen que por decir tu nombre o felicitarte el cumpleaños, ya están personalizando. Personalizar es conocer cómo eres, qué es lo que valoras del catálogo, cuál es el mejor medio y hora para contactarte, cuáles son los productos y servicios qué más te interesarían. Personalizar supone conocer el grado de satisfacción real y conocer cuáles son tus motivaciones de compra y consumo.
Pero ningún CRM pide eso. Sólo piden datos, que los meten en mil algoritmos de Business Intelligence y llegan a ninguna parte. A un SMS que recibes con una oferta o información que no te interesa lo más mínimo. Son sistemas que acaban por no aportar nada al cliente, pero encima fastidian al empleado.
Porque muchas veces éste se ve obligado a utilizar un sistema que no le es útil. Le hace rellenar miles de datos, que no ve que faciliten una mejora en la relación con sus clientes. Por eso, muchas veces los empleados que tienen verdadero oficio de relación con el cliente tienen que acabar apuntando aquello que importa en sus agendas, en sus excel. Son esos sistemas autoprovistos los que le permiten hablar de lo que al cliente le importa, darle mejor servicio, facilitar ofertas adaptadas, lograr venta cruzada, hacer al cliente rentable.
Y ese conocimiento sí es de verdad personalizador. Pero pocos lo tienen. Porque los sistemas no lo permiten. Pero también porque la mayoría de los empleados no saben hacerlo. ¿Se puede introducir? Sí. ¿Se puede aprender? También. ¿Se puede hacer de forma sistemática? Pasa por querer hacerlo, por de verdad hacerlo.
¿En qué negocios te conocen de verdad? ¿Qué saben de ti que te hace único, que les hace únicos?
¿Por qué muchas innovaciones tecnológicas nunca llegan a ser utilizadas? ¿Qué deben hacer las compañías que quieren reducir costes, haciendo que el cliente se sirva a sí mismo?
¿A quién no le ha ocurrido comprarse un ordenador, abrir la caja con la ilusión de un niño, encenderlo con miedo y quedarse parado durante una hora mirando la pantalla? Es una hora eterna, en la que sacas el manual de 200 páginas y amagas con mirarlo. Es una hora larguísima, en la que ves iconos y no te atreves a pincharlos. Es una hora infinita, en la que destripas el Explorador y tienes pánico a borrar precisamente ese archivo que le hace funcionar.
¿A todos nos ha ocurrido, verdad? Y seguro que también nos ha ocurrido algo más reciente. Ir al supermercado y ver cuatro colas inmensas. Pero al final aparece una posibilidad: es una caja automática y no hay nadie esperando. ¿A quién no le ha ocurrido llegar, otear varios botones y decidir volver a la cola convencional? Es patético, pero a veces nos sentimos mejor cotilleando el carrito de la de al lado que peleándonos contra un ente amorfo inabordable. Es duro, pero es el mismo fenómeno que le ocurre a un anciano en un cajero.
Y sin embargo, los bancos salieron adelante. Lograron hacer que los cajeros sean usados por la mayoría de los mortales (y del resto de mortales, muchos van muriendo). ¿Qué hicieron para lograrlo? Lo que muchas webs están haciendo hoy: ser simples.
Y dentro de esa simpleza, lo primero es comprender qué es lo que quiere el cliente, por qué está ahí para realizar una interacción, qué valora y qué se le podría aportar. Aportarle a él, no a nosotros. Por muy bien que lo hagamos, él no va a hacer nunca algo que no le supone un beneficio. Un cliente normal de supermercado, de los que no busca relacionarse en la cola (que los hay), lo que quiere es pagar cuanto antes e irse. Es decir, lo que quiere es velocidad. Si la caja automática no va más rápido que la cola humana, nunca la va a tomar. Pero si sí aporta lo que él busca, tenemos una posibilidad de traerlo a nuestro terreno.
Para aprovechar tal posibilidad, lo segundo es ser didáctico. Y didáctico no es darle toda la información. El manual del ordenador nunca jamás será leído por alguien que no sea programador. Didáctico es hacer que aprenda su uso de una manera simple y cómoda, con instrucciones precisas y apetecibles. En la caja de un supermercado, eso puede suponer simplemente poner 3 instrucciones muy claras. Pero en un cajero complejo, como el que hemos instalado en algunos bancos, eso supone que durante un tiempo, un gestor deberá enseñarle al cliente. Enseñarle, no haciendo, sino dejándole hacer, siendo didácticos.
Y por último, la clave está en facilitar la primera prueba. Si conseguimos que pruebe, la mitad del camino estará andado. Esto, por ejemplo, se ve en muchos servicios presenciales que las compañías quieren que se hagan por internet. Si el que atiende, saca el ordenador y le deja al cliente realizar su operación delande de él, se acaba de dar el pistoleza de salida a la multicanalidad. Ahora la operación sólo tiene que demostrar ser mucho mejor que haber ido a la tienda a realizarla.
No es muy complicado y sin embargo, muchas empresas se gastan decenas de millones de euros en innovaciones y cero en hacerlas usables. Facilitemos insertar un diskette que nos haga la primera instalación, nos enseñe los servicios básicos y un Customer Care que te ayude a sacarle partido a tu nuevo ordenador. Haciéndolo, haremos que dicha innovación sea realmente útil. Aumentaremos el autoservicio, incrementaremos notablemente la rentabilidad. Pero además, haciéndolo lograremos un cliente satisfecho, un cliente mucho más capaz, listo para comprarnos nuevos productos.
¿Ante qué innovaciones, te niegas tú a practicar el autoservicio? ¿Por qué?
¿Quién dijo que la experiencia de cliente no es para pymes?
Claro que sí lo es. Lo es para toda aquella organización que ofrece un producto o un servicio, desde Telefónica hasta el bar de la esquina, desde la más grande de las consultoras del mundo mundial hasta el autónomo que se acaba de dar de alta, hospitales, Administración Pública, museos, ONGs. Si ofreces un servicio, quien lo recibe vive algo antes, durante y después, vive una experiencia. Las PYMES, no son una excepción, lo analizaremos a través de una serie de artículos dedicados a ellas.
Hay, sin embargo, algunas particularidades de las PYMES que hacen que trabajar sobre ella y mejorarla sea diferente:
Cercanía: Es una de las fortalezas más ampliamente reconocidas de las PYMES y a la vez una de sus características diferenciales frente a las grandes organizaciones.
Adaptabilidad: La toma de decisiones es agil, hay pocos embudos de decisión, lo que añadido a la proximidad del cliente de quien toma las decisiones hace que pueda haber cambios rápidos.
Ingenio cada día: En todo momento las PYMES explorar nuevas formas de explotar su actividad, introduciendo cambios y mejoras para consolidar la actividad y continuar creciendo.
Estas tres características son fantásticas para innovar en experiencia de cliente. La cercanía permite:
Conocer de primera mano qué dice el cliente.
Establecer un marco en el que dialogar con el cliente para tener feedback de lo que le gusta, lo que no, lo que le atrae y lo que le aleja.
Establecer vínculos emocionales que aporten una nueva dimensión a la vivencia del cliente.
La adaptabilidad, por su lado, permite:
Introducir mejoras rápidamente. Si funcionan, desarrollarlas; si no, eliminarlas.
Hacer que las cosas sucedan, haciendo realidad los cambios y que no se queden en meras ideas o proyectos.
Por último, el Ingenio permite:
Identificar oportunidades de mejora a partir del feedback continuo que se tiene de los clientes.
Crear mejoras de la nada o desarrollando algo ya creado a partir de pequeños detalles del día a día o de la experiencia acumulada de años de dedicación a los clientes.
De hecho, si trabajas o diriges una PYME, seguro que habrás trabajado sobre la Experiencia de Cliente de una forma intuitiva y apoyándote en estas tres palancas para atraer clientes y conseguir que vuelvan. ¿Cuánto podrías llegar a conseguir desarrollándolo de forma consciente, deliberada y sistemática?
Dentro de poco podrás leer las claves que te ayudarán a impulsar esta vía para lograr que tus clientes sean fieles, recurrentes y prescriptores. Como en las buenas series de los 80 y 90, de momento te decimos:
¿Cómo hacer una promesa de marca perfecta, aseguradora de resultados? ¿Cómo hacer que la mejor se vuelva la peor?
La pasada semana emprendí la apasionante aventura de decorar la terraza. No parece muy inteligente haber esperado a que el verano casi llegue a su fin para empezar a hacerlo. Pero el caso es que lo hice.
No había investigado mucho sobre dónde comprarlo, por lo que fui donde tenía oído que tenía que ir. El caso es que me dirigí raudo hacia la megatienda donde creí que estaría la solución para mis necesidades. Y éstas eran tan simples como un suelo, una mesa, un par de sillas y un armario. Eso sí, todo pequeño que mi terraza responde al perfil de “solución habitacional”.
Entré y me encontré con un cartel enorme. Me decía 6 mensajes clarísimos:
1. Proyecto personalizado. Llevamos a cabo tu proyecto de principio a fin. Si yo quiero, ellos se ocupan del diseño, la medición, la ejecución, de la reforma completa del hogar. La verdad es que no necesitaba a 6 obreros en mi casa durante una semana, pero me pareció estupendo.
2. Productos a medida. Me daban una gran variedad de productos en el estilo y sobre todo, en la medida que necesito. Eso sí es personalización. Eso sí resuelve el problema del tamaño de mi terraza.
3. Cuenta con nosotros. Tengo gente a la que preguntar. Se acabó el ver una maqueta y tener que imaginarlo todo.
4. Instalación.Déjalo en nuestras manos. Si yo quiero, me lo instalan ellos. Pero si no, en la propia tienda, me explican cómo instalarlo. Qué maravilla, se acabó pelearse con manuales de instrucciones hechos para McGyver.
5. Transporte. Si quieres, te lo llevamos a casa. Sí, es cierto que he de pagar por ello, pero no lo paga mi espalda.
6. Financiación. Paga como mejor te convenga. Yo puedo elegir en cuántos pagos quiero hacerlo o cuánto poner al mes, y ellos me dicen que es lo que mejor me conviene. Si los bancos actuaran igual, otro gallo nos cantaría.
Todo era demasiado perfecto, algo debía fallar. Me daban una solución conjunta, permitían hacer cada cosa en la medida que mi minúscula terraza necesitara, me recomendaban cómo hacerlo mejor, me lo instalaban, me lo llevaban y encima, lo pagaba como yo quería. Si era verdad, estaba decidido a comprar lo que fuera. Lo iba a comrprar todo, hasta lo que no necesitaba. Pero ya el acabóse fue cuando leí los dos siguientes:
7. Compromiso precio mínimo. Nos comprometemos a ofrecerte el precio más bajo del mercado. Si lo encuentras más barato, te damos el doble de la diferencia.
8. Queremos tu absoluta satisfacción.Si no quedas satisfecho, te devolvemos tu dinero o te cambiamos el producto.
O sea, que además de que el producto sea perfecto, de que el servicio sea el idóneo, me garantizan que son los más baratos y que si algo no me gusta, me lo devuelven. Deben dar duros a peseta. Es la mejor promesa de marca que he visto en mi vida. Es clara, coherente y directa. Está pensada en el cliente y en su experiencia. Busca satisfacer todas las motivaciones de compra. Garantiza diferenciación y resolución de necesidades, asegura cumplimiento y sorpresa, imposibilita competir a ninguna otra empresa.
¿Fue todo esto real? Sí, en el cartel. Pero las personas que ahí estaban hicieron que sólo lo fuera en el cartel.
Como podía elegir medida, quise aprovechar para comprarme la alfombra que necesito para el salón. Era una oportunidad única para practicar la venta cruzada. Pero cuando le informé que iba a darle mis medidas, me dice que son las que son. ¿Pero no lo hacían a mi medida? Primera frustración. Aun así, le pido su teléfono para decirle el tamaño de alfombra que he elegido una vez mida en casa. Me responde que por teléfono o mail no funcionan, que tengo que ir a la tienda. Tuve que recorrerme 50 km para decirle lo que cabía en un sms de 10 caracteres.
Luego, le pregunté por un estor. Estaba a 1 metro de su zona. Sin embargo, él no se ocupaba del tema. Como los cinco dependientes siguientes que vi. Me recorrí varias veces la tienda buscando una mano amiga y ninguno se ocupaba de nada. Ninguno mostró un solo conocimiento. Ninguno tuvo voluntad de asesorarme. Ninguno me preguntó por mi necesidad, ninguno me ofreció una solución. Estaban para ser consultados, pero no para responder.
La promesa de marca era perfecta. Pero la gente no era la adecuada. Porque su perfil no era el que requería ese modelo. Porque no se invertía en formación para ellos. Porque me temo que nadie les incentivaba para que aplicaran ese modelo.
Así mueren muchas promesas de marca. El papel está bien, el cartel puede ser idóneo. Pero para que sean de verdad diferenciadoras, generadoras de resultados hay que hacer que sean reales. Y eso pasa por las personas. Sólo invirtiendo en los trabajadores, se consigue que la promesa de marca acabe siendo la marca.
La figura del Community Manager comenzó a aparecer hace años pero no ha sido hasta hace poco que ha comenzado a calar en las organizaciones. Ahora ya se sabe quién es esta persona, cuál es su propósito y la relevancia que puede llegar a tener. Bueno, se sabe más o menos. De todas las formas de definir quién es un Community Manager, os dejo la que más me gusta, la de Palmira Ríos:
“La persona encargada de construir, hacer crecer, gestionar y dinamizar comunidades alrededor de una marca o causa. Es un nexo entre esa «marca» o «causa» y el usuario”
Sin embargo, a partir de aquí, cómo se materializa esta figura en las organizaciones da lugar a tantos casos como Community Managers puedas encontrar. Sin embargo, es habitual, lamentablemente, que las organizaciones hablen de esta figura como “ese que se dedica a hablar con la gente por facebook y twitter”.
Siendo simplistas, los Community Managers escuchan lo que dice la comunidad y aportan en consecuencia, hacia la comunidad y hacia la organización proporcionando información. Hasta aquí lo comúnmente aceptado y extendido. Tenemos el nexo entre organización y comunidad.
Demos un salto hacia la Experiencia de Cliente: ¿Qué relación tiene con el Community Manager?
La Experiencia de Cliente
La Experiencia de Cliente analiza la vivencia del cliente, trata de indagar en lo que busca y lo que espera de la organización que tiene enfrente para conseguir que viva una experiencia positiva cada vez que interactúan, fidelizando y vinculando. Por el camino, se está aplicando una estrategia de compañía, haciéndola llegar hasta el cliente. La Experiencia de Cliente se convierte así en el vehículo que materializa el modelo de relación entre organización y cliente. Tenemos aquí otro nexo.
Sin embargo, ¿qué es habitual encontrar? Si la Experiencia de Cliente se entiende de manera parcial, se inventa o se dibuja cómo será la vivencia, se implantará y se le dará “as is” al cliente. Puede ser una experiencia magnífica, única y diferenciadora, pero ahí queda tal cual para el cliente.
La mejora real de la organización
¿Qué hacen las empresas más maduras en cuanto a la Experiencia de Cliente? Incorporan mecanismos de escucha del cliente y aplican cambios en la organización en consecuencia. No, no se trata de un buzón de sugerencias. Se trata de crear un canal de comunicación (bidireccional) que recoja de manera sistemática el feedback del cliente, sea este explícito (cuestionarios de calidad de servicio o satisfacción, por ejemplo) o implícito (comentario ante un empleado de algo que le gusta o le desagrada). Una vez recogido el feedback, se producen consecuencias: Hay cambios reales en la organización para potenciar y extender lo positivo y eliminar y reducir lo negativo.
Y, ¿qué hacen las organizaciones más maduras en cuanto a la gestión de comunidades? Escuchan al Community Manager y adaptan no sólo su plan de comunicación y marketing, sino su propia actividad de negocio, encontrando “vías de colaboración entre la comunidad y la empresa”, tal como dice AERCO, la Asociación Española de Responsables de Comunidad, en su whitepaper sobre la función del Comunity Manager. De hecho, indican que “el verdadero potencial está en establecer una relación de confianza con la comunidad de usuarios o simpatizantes de la marca, recoger el feedback de los mismos y utilizarlo para proponer mejoras internas.”
La figura del Community Manager se convierte así en una figura clave en recoger de forma sistemática feedback sobre la Experiencia de Cliente, trasladándolo a los equipos de marketing, de la red comercial, de desarrollo de producto y de producción. ¿El reto? Desarrollar una madurez organizativa que ponga al cliente en el centro de todo. Desarrollar una madurez que permita que el cliente rompa con excusas y obstáculos que impiden crear mejoras reales. Mejoras que, por cierto, el cliente te está pidiendo.
¿Cómo aplicar la experiencia del cliente en empresas que tienen que lograr vender y satisfacer a otras empresas?
Voy en el tren. Veo el paisaje. Suena de fondo John Barry, suena de fondo “Memorias de África”. No sé porqué en un entorno tan idílico me vienen a la mente preguntas. Pero el caso es que me vienen.
Y una de ellas es recurrente. No la hace mi mente, me la hacen muchos clientes. ¿Se puede aplicar la metodología de experiencia de cliente a una empresa cuyos clientes son empresas?
¿Tú que crees? ¿Qué hace un cliente empresa? ¿Comprar? ¿Usar un producto, recibir un servicio? ¿Y evalúa si está contento o no? ¿Influye lo que se le ofrece, lo que recibe y lo que vive en su decisión de compra? ¿Y en la de repetición de la compra? Sí, ¿verdad? Pues entonces sí se puede aplicar. Sí se debe aplicar.
Hay que aplicarlo si tu interés es captar más, es satisfacer más, es volver a venderle más. Eso sí, no es igual que venderle a consumidores. Hay diferencias:
a. Número de interlocutores. El consumidor es uno y a veces, trino (mujer, hijos…); la empresa siempre es trino. Es trino porque hay diferentes interlocutores. Y cada uno de ellos suele valorar diferentes cosas. A nivel tangible, los objetivos de su área. A nivel emocional, sus motivaciones ocultas. Nada como hacerse un Mapa de poder, recogiendo quién manda y en qué para poder gestionarlo. Nada como repartirse internamente los interlocutores para que cada uno se sienta bien tratado, satisfecho en dichas motivaciones.
b. Áreas cliente. Aunque todos sean compañía, se suelen olvidar de serlo. Y cada área tiene un jefe, cada área tiene unos objetivos e indicadores distintos. Al de Compras habrá que darle algún logro de acuerdo a lo que le miden (rebajas en precio, unificación de proveedores…), algún éxito que pueda contar a su jefe. Al de Ventas, impacto en nuevos clientes o ingresos. Al de Operaciones, satisfacción de cliente o eficiencia. A cada uno lo suyo, pero quizás la clave es satisfacer a todos, no perdiendo la visión global. Y ésa suele venir marcada por la estrategia, por la rentabilidad a corto y el Plan a largo.
c. Conocimiento de cliente. Si con el consumidor es conveniente obtener sus particularidades y motivaciones de consumo, con el cliente empresa es imprescindible entender su funcionamiento. Esto es: su modelo de negocio, cómo gana dinero, cómo lo pierde, cuáles son sus riesgos y sus momentos críticos. No conocer esto supone no competir.
d. Velocidad de decisión. Si el consumidor suele tomar decisiones por impulso, la empresa debería aprender más de él. Porque todo se ralentiza. Sólo cuando el Director General está convencido, todo va rápido. Por eso, todos intentan llegar a él. La clave no es llegar a él (aunque desde luego, lo facilita). La clave no es sólo que todos lo vean suyo. La clave es tener avances constantes con todas las áreas. Y crear sensación de urgencia acaba siendo imprescindible.
e. Profundidad de lasRelaciones. Hay que pasar de relaciones cercanas a relaciones profesionales. Y eso no supone perder la cercanía, pero no se puede basar el impacto en ella. Porque hay demasiados interlocutores, hay demasiados intereses, hay demasiados decisores. El network ayuda, pero es el inicio. Sólo se sostiene una relación en la que hay aportación.
f. Resultados de cliente. Si cada área tiene indicadores, nuestra aportación no puede resumirse en buenas palabras. Hay que hacer tangibles los intangibles. Hay que proveer información de servicio, hay que medir los resultados ofrecidos, hay que convertirlos en datos en los indicadores que le piden, hay que acabar haciendo un diagnóstico que nos diga en qué situación está la empresa y qué cambios debe haber para conseguir cumplir su Plan. Y ahí aparece las nuevas necesidades, ahí aparece la venta cruzada, ahí aparece la continuidad del cliente.
Porque también hay otra característica. El cliente empresa es exigente, pero también es fiel.Porque él también tiene clientes. Y pide para él lo mismo que le piden a él sus clientes.
Por eso hay una norma que siempre funciona con el cliente empresa: hazlo igual que lo harías tú. Y exprésalo así, véndeselo así. Te lo comprará. Pero sólo si cumples, si efectivamente lo haces. Eso supone una mayor seriedad, una exigencia de procesos semejante a la interna.
Es decir, hay diferencias respecto a trabajar con consumidores. Pero la esencia es la misma:
1. Establece los momentos de la secuencia de compra y consumo.
2. Obtén qué valora el cliente en cada uno de dichos momentos.
3. Diferencialo en función del área a la que se sirve en cada momento.
4. Acomete los cambios internos para conseguirlo: de procesos y de personas, de marca y de formación. Todo bajo una misma filosofía de relación con el cliente.
5. Comunícaselo al cliente: acelerará la implantación, hará que todo el mundo sepa que es inevitable, que o se sube al barco o se ahoga.
Y ya sólo queda medir y ganar. Comprobar que funciona. A mi empresa nos ha funcionado con negocios B2B tan diferentes como la banca y la seguridad, como los call center y los seguros, como la Administración Pública y la prensa. Han ganado mucho.
Porque sea cliente empresa o sea consumidor, sólo quiere una cosa: cumplir su objetivo, ser satisfecho.
La diferenciación siempre es posible, o lo que es lo mismo, quien no se diferencia es porque no quiere.
La resaca del mundial de Sudáfrica ya pasó, pero todavía está suficientemente reciente para muchos. Un amigo tuvo la oportunidad de viajar al país más meridional del continente africano y se encontró con una situación tan llamativa y original que merece ser contada:
¿El contexto? Miles de turistas en cualquier lugar con un estadio. ¿Calor? Más bien poco. Sin embargo, resultaba habitual encontrar vendedores de helados en cualquier lugar. Todos iguales. Todos con el mismo uniforme y con la misma nevera con ruedas. Si eres vendedor de helados el panorama es más bien poco halagüeño: Muchos clientes potenciales pero muchísimos competidores, con el mismo producto, los mismos medios, lo único que queda, ¿qué es? ¿Ir a lugares transitados y coger sitio antes que tu competidor? ¿Tener la esperanza de estar en el sitio adecuado y en el momento adecuado para que alguien te pida un helado?
Siempre es posible diferenciarse, siempre se puede hacer algo que marque la diferencia. ¿Los ingredientes? En este caso, una pizca de innovación, otra de originalidad y, ya puestos un poco de buen rollo y de humor.
Aquí, el vídeo que alguien grabó de este vendedor que, al igual que mi amigo “tuvo” que comprar el helado:
¿Complicado? No mucho. Un timbal y una canción promocional con su ritmillo pegadizo y con el relato de la oferta. Arranca una sonrisa a quien pasa, la gente se arremolina a su alrededor y ya sabemos que eso hace que venga más gente a curiosear.
Lo bueno de este caso es que se ve de forma clara, sencilla y directa cómo en un Océano Rojo, inundado por la competencia y en donde existe homogeneidad en el modelo de venta y en el producto, resulta posible dar un salto y diferenciarse.
Si bien se trata de un ejemplo “a pequeña escala”, con una diferenciación a pequeña escala también, se pueden apreciar las consecuencias:
Mayor atractivo, lo que atrae más clientes potenciales.
Mayores ventas, resultado de la mayor afluencia pero también de esas sensaciones positivas que arranca (la sonrisa, la alegría, gracia que produce en los clientes)
Mayor prescripción. Tal es así que a miles de kilómetros muchos han conocido el “Ice cream chocolate, choco, choco mint”
La diferenciación siempre es posible. ¿La buena noticia? Que puede ser mucho más sencillo de lo que a veces nos imaginamos.
En el blog Experiencia de Cliente analizamos y evaluamos cómo mejorar la vida de las personas.
Todos somos clientes, todos dedicamos mucho tiempo a comprar o a consumir lo que compramos. Los tiempos en los que nos conformábamos con comprar sin más ya pasaron, ahora buscamos algo más, lo que experimentemos marca la diferencia.
¿Cómo deben estar mis empleados para tener a los clientes satisfechos?
