La hiperconexión se está convirtiendo en norma: La presencia de las marcas en internet y en las redes sociales no se cuestiona, la conexión móvil ha dejado de ser un servicio exclusivo y se está convirtiendo en norma, 2 de cada 5 internautas acceden mensualmente a internet desde dispositivos móviles y en el caso de redes sociales, la cuota de acceso desde dispositivos móviles ya supera la de dispositivos de sobremesa.
Twitear dónde estás a través de Foursquare, consultar qué hay interesante a tu alrededor para tomar algo, subir una foto recién tomada, asegurarte que el precio que vas a pagar no es desorbitado, compartir al instante una experiencia pésima… o muy buena. Tal vez pueda abrumar este escenario, pero la película no ha hecho más que comenzar.
En el encuentro mensual de febrero de Innosfera, Angel Vazquez, compartía un estudio que han realizado en eCustomer sobre “nuevos canales de atención al cliente”. Detrás de todos estos nuevos canales, de todas las oportunidades y enfoques que sin duda están llegando, tímidamente aparecían las intenciones sobre los canales presenciales de las 138 empresas participantes en el estudio. Las estrategias de los encuestados preveían grandes cambios en las estrategias de presencia en internet, en medios sociales o en contact center. Sin embargo, detrás de todo, permanecía impasible el canal presencial: En importancia absoluta y relativa, en previsión de inversión y en media decena más de variables.
¿Cómo es posible que estando hiperconectados como lo estamos el canal presencial perdure con la fuerza que lo hace?
Necesitamos ver, tocar, sentir. Tal vez no en todo, pero sí para algunas cosas, sí a veces. La economía de la experiencia jugará un papel clave. No bastará con que des un servicio o muestres tus productos en un punto de venta: Hará falta que se generen experiencias. Primero para diferenciarse de competidores a través de experiencias singulares. Segundo, para aportar un valor que la tecnología no puede ofrecer, por muy hiperconectados que estemos.
Cuestión aparte es la de cómo convivirán tecnología y presencia. Hasta ahora han estado separados. Eran uno u otro, pero no las dos cosas a la vez. Hoy, están empezando a complementarse, se están acercando como ocurre gracias a Foursquare, que te atrae gracias a comentarios, a promociones y ofertas o a twitter, que te permite resolver dudas o recanalizar una queja.
Seguramente pronto veremos una mayor yuxtaposición de canales, donde el móvil me sugiera un producto en base a mis gustos o me proponga ir a una zona de la tienda en la que no he estado aún para ver algo que me interesa, o donde pueda hacer una pregunta técnica sobre un producto sin tener que esperar a que el vendedor atienda a las cinco personas delante de mi.
¿Soñamos? Creo que está más cerca de lo que pensamos. La tecnología redefinirá cómo interactuamos en una tienda, se integrará con lo que hoy conocemos desdibujando la línea que separa cada canal. Pero detrás de todo ello hay algo que permanecerá: La búsqueda de experiencias únicas en la interacción presencial.
¿Eres una PYME? ¿Crees que las grandes ideas de los gurus del management nunca aplican para gente como tú?
Este artículo demuestra que la experiencia de cliente puede y debe ser aplicada a las PYMEs. Porque tienen un potencial único y es que su tamaño permite mejores relaciones, más profundas, de más aportación, de mayor sorpresa.
Y también demuestra que las Pymes pueden ganar mucho más dinero con ello. Satisfacer, fidelizar, vincular, hacer crecer al cliente creciendo tú.
Aunque seas pequeño, puedes ser diferente, puedes ser grande.
¿Tu estrategia te lleva a un conflicto enorme con el día a día?
Entonces es que igual no sirve.
Si no sé dónde voy, no llegaré a ningún lado.
Siempre lo hemos sabido, ahora el problema es que esta falta de claridad ha llegado a empresa. Según Booz&Company, un 52% de los directivos no creee que la estrategia conduzca el éxito. La cosa va más lejos: un 56% afirma que sus mayores dificultades son garantizar que las decisiones del día a día están en línea con la estrategia.
Esto significa claramente una cosa: lo que les dicen que hay que hacer y lo que tienen que hacer no se parece nada. Eso no es un problema, es un drama inmenso.
Es el drama de que sólo te digan que hay que vender más ante clientes que sólo te piden servicio. Es el drama de que te hablen de diferenciación, y lo que te miden y lo que te preguntan es lo mismo de siempre, lo mismo que a todos.
El problema que Booz no analiza es que igual el problema lo han creado ellos. Por ellos, me refiero a los consultores de estrategia de toda la vida, me refiero a sus socios de banca de inversión, me refiero a sus interlocutores los accionistas. Igual el problema es que las estrategias que se definen sólo son objetivos económicos, formas de ganar dinero. Igual son estrategias que no tienen en cuenta los medios.
Y los medios no son más que dos: empleados y clientes. Pues si el fin y el medio se enfrentan, no habrá fin, no habrá resultado.
Cambiemos pues de estrategia. Olvidemos tanta estrategia desde los números y partamos de la realidad. Hagamos estrategias que nacen del día a día y se suben hasta garantizar los números. Y el día a día es un cliente, el que paga es un cliente. Y el que le sirve es un empleado. Incorporemos a ambos al proceso de toma de decisiones estratégicas.
Sí, ya sé que parece revolucionario, pero es tan simple como cerrar el círculo. Es tan simple como preguntar al que paga, como preguntar al que cobra.
Para los que lo han hecho, la experiencia del cliente ha sido la forma de resolver esta ecuación. La resuelve porque se hace desde lo que vive el cliente, desde lo que valora. Es entonces cuando la estrategia te dice cómo dar un servicio que permita que te compren más, que satisfaga mejor las necesidades. Esa estrategia además incorpora el valor del empleado: sabe lo que pide, sabe lo que se le pide, sabe lo que puede dar. Es entonces cuando la diferenciación de la que te hablan es la misma que la que puedes pedir a un empleado en su relación con los clientes.
Pero es más, en el proceso cierras el círculo, porque ambos se sienten importantes: empleados y clientes. Y así la rueda sí empieza a girar. Así la rueda sí acaba generando ingresos. Así, el día a día de un directivo deja de ser garantizar que lo que hace es lo que se le pide a largo plazo. Así, el 100% de los directivos creerán que su estrategia sí conduce al éxito.
¿A que una estrategia que une tu objetivo y tu día a día sí tiene sentido?
Una de las claves de los modelos de negocio que están despuntando sobre los competidores y que va a jugar un papel clave durante toda la década es sin duda el agradecimiento, en concreto, hacer las cosas con el objetivo de lograr el agradecimiento en los clientes.
¿Por qué el agradecimiento?
Imagen: ohmann alianne
Porque el agradecimiento implica que hay decenas de cosas importantes para el cliente que se cumplen, que dan respuesta a sus expectativas y que, en ocasiones, las exceden. Son muchas, pero por nombrar algunas de las más relevantes, para que se produzca agradecimiento tiene que haber satisfacción, se habrá logrado resolver, se habrá logrado cumplir con las expectativas o incluso superarlas. Además se habrá producido un sentimiento de deuda (deuda “moral” y agradecimiento van de la mano), uno de los principales detonantes de la recomendación y prescripción.
Muchas veces las organizaciones dicen a sus empleados que deben actuar buscando la satisfacción de sus clientes. Suele existir una “conciencia colectiva” de lo que entraña la satisfacción del cliente en cada sector o ámbito de actividad, con lo que los empleados tienen una foto, más o menos concreta, de lo que deben ir buscando. Hay un objetivo aparentemente claro, la satisfacción, pero en realidad ni el destino ni el camino es siempre claro. Es aquí donde el agradecimiento entra en escena: Bajo una frase cada profesional puede conocer cómo debe orientar su actividad para conseguir clientes satisfechos.
“Actúa para lograr el agradecimiento del cliente.”
En el trato con el cliente es mucho más sencillo reconocer a un cliente agradecido que a uno satisfecho, es más sencillo saber cómo comportarse para lograr el agradecimiento que para lograr la satisfacción. ¿No debería ser una meta clara de cada interacción con un cliente?
Parece que el agradecimiento está irrumpiendo en las organizaciones que desarrollan sus estrategias a través de la experiencia de cliente. Las posibilidades para hacerlo realidad son prácticamente infinitas, la cuestión es ¿cómo harán las organizaciones para incorporar el agradecimiento en las relaciones con sus clientes?
¿Quieres aumentar el valor que le das a tu cliente? Deja de llamarle calidad-precio. ¿Qué es lo que realmente busca?
Todavía hoy se escuchan comentarios evaluadores como “Está muy bien calidad-precio”. Siguen siendo indicativos, porque todos hablamos de lo mismo. No hablamos ni de calidad ni de precio. Hablamos de otra cosa. Hablamos de aportación, hablamos de coste relativo.
¿Se puede medir una experiencia en calidad? No, si a la calidad le llamamos calidad de producto. Sí, si a la calidad llamamos satisfacción. ¿Y no es todo una experiencia? Una experiencia es ir al Mercadona y hacer la compra. Poder preguntar a un dependiente y que te acompañe hasta tu producto, que la Dependienta te meta la comida en las bolsas mientras te trata como una persona, que tardes media hora en recorrerlo y elegir en lugar de las dos horas de rigor. Sin embargo, cuando los consumidores hablan de ello, cuando lo recomiendan, añaden que es más barato. Según Nielsen, no lo es a igualdad de productos. Sí lo es a igualdad de experiencias. Completas tu cesta de la compra en menos tiempo, más fiabilidad y menos dinero. Justo lo que el cliere. ¿Es eso calidad-precio?
Cuando hablamos de un restaurante, seguimos llamándole calidad-precio, pero el primer parámetro no es sólo la comida. O no es sólo la materia prima. Tiene que ver con lo que saboreas, con lo que te descubre, con lo que aprendes, con el ambiente que te genera, con las relaciones que consigues. Eso puedes llamarle “calidad”, yo le llamaría “placer”. Y el precio es un coste que puede subir o puede bajar, pero si el numerador crece hasta el infinito, se paga encantado. Lo consiguen algunos restaurantes con estrellas Michelin, lo consiguen otros que trabajan para no tenerlas.
¿Aplica esto sólo a los servicios y a los productos de ocio? No, aplica a todo. En un seguro, le puedes llamar satisfacción, pero también puedes llamarle ahorro en nuevos gastos generado. En una auditora le puedes llamar valor para la toma de decisiones, en una ingeniería % de proyecto terminado, en una consultora mejora de resultados, en una clínica de nutrición kilos perdidos. Es decir, puede ser tan tangible como sus resultados.
Se trata de dejar de pensar que es la calidad pura lo que el cliente busca. Lo que éste requiere es valor. Y por ello debes medirlo. Pensar en qué es lo último que busca tu cliente y medir cuánto le aportas, aumentar tu contribución en ese indicador.
Si lo haces, habrás aumentado al máximo su satisfacción, podrás subir tu precio. Podrás ganar más dinero.
¿Crees que te diferencias, pero tu cliente no paga por ello?
¿Quieres que sí pague por ello, quieres ser realmente diferente?
“Yo me diferencio en calidad”.
¿Os suena? He aquí la respuesta única de la mayoría de las empresas cuando les preguntas en qué se diferencian. Y es que la “calidad” se ha vuelto el cajón desastre, que trata de esconder la ausencia de estrategia. Asúmelo: si tu única diferenciación es la calidad, entonces es que no te diferencias.
¿Y el cliente paga tu “calidad”?
Bueno, “no somos los más baratos, pero el cliente sabe que damos calidad”. Si sigues pensando que paga por algo que ni tú sabes definir, entonces primero, no sabrás cómo comunicarlo y menos mejorarlo y segundo, él dejará de pagar.
Y es que el lenguaje no es neutro. Igual que Tom Peters dice que “si no lo mides, acabarás no haciéndolo”, yo afirmo que “si no le llamas de ninguna manera, es que no existe”. La diferenciación puede venir de muchísimas cuestiones, pero una de ellas no puede ser tangibilizada como la “calidad”.
Y es que la calidad no es una opción, es lo necesario para competir. Por tanto, si es lo necesario, no puede ser lo diferencial. Calidad es que marques el teléfono y se produzca la llamada. Calidad es que aprietes el interruptor y se encienda la luz. Calidad es que contrates un seguro y aparezcan cuando hay un siniestro. Calidad no es más que cumplir lo que el cliente espera.
La diferenciación es lo que da el valor añadido, no es más que innovación percibida por el cliente. Y si para éste, eso no tiene valor, eso no es calidad, y menos diferenciación.
¿Entonces en qué me puedo diferenciarme?
Pues hay una condición natural y es que sea en uno de los elementos que el cliente valora. Que el cliente valora y hoy no se da. Hay pistas por doquier sobre en qué hacerlo. Si lees el capítulo 2 de La estrategia de los océanos azules, verás muchas. Parten siempre de lo mismo: de hacer una lista de los elementos valorados y analizar su grado de cobertura hoy por el sector. Céntrate en cubrir esos que hoy el sector no cubre y habrás encontrado tu diferencia.
Yo voy a darte algunas muy simples:
1. Si vendes un producto, asóciale un servicio. Dejarás de ser potencial marca blanca, serás automáticamente diferente. ¿No es eso la Nespresso?
2. Si tienes distribución, asóciale una experiencia que complete todo lo que busca el cliente. ¿No es eso Ikea?
3. Si tienes un servicio, haz primero que la compra y el consumo se estén continuamente retroalimentando y luego, introduce nuevos momentos que sorprendan al cliente, que lo vinculen. ¿No es eso Caja Navarra?
Pero como ves, todas encuentran algo fácilmente explicable como diferente. Ninguno de ellos diría “yo me diferencio en calidad”. Saben lo que son y saben lo que quieren ser, saben comunicarlo, saben hacerlo diferente.
Me encantaría poder deciros que cuando me levanto por la mañana, el lechero me ha dejado en la puerta una botella de vaca recién ordeñada y una cuidada edición semanal de The Guardian. La realidad es que la leche recién ordeñada ya no pasa los controles de calidad. Y The Guardian no llega a mis intereses básicos. El Marca sí lo hace.
Quiero contaros la experiencia que vivo todas las semanas, la que ha hecho que consuma todos los productos de una marca de la que siempre renegué.
Tengo 35 años. Y si yo empiezo a peinar canas, mis amigos del colegio empiezan a cambiar pañales. Eso hace que vernos cada vez sea más difícil, que cuadrar nuestras agendas sea más fácil con los suegros o el pediatra que entre nosotros. Es decir, corríamos el serio riesgo de sólo vernos en funerales y bautizos. Es más, corríamos un riesgo peor: no tener nada que decirnos. Hasta que llegó Marca. Hasta que llegó su Liga Fantástica. Hasta que llegó lo que ha cambiado nuestra vida.
Resulta que Marca creó hace ya 15 años una competición para tarados del fútbol. El tiempo que yo dejaba de invertir en estudiar Termodinámica y en leer The Guardian, lo invertía en un juego que consistía en elegir los jugadores de la Liga que más puntos obtenían en los partidos. Consistía en fijarse en los jugadores y elegir a los más mejores en calidad-precio, los que metieran más goles y costaran menos dinero. Yo estaba bastante viciado, lo suficiente para dedicarle una hora a la semana y comprarme el Marca todos los lunes. Pero no tenía nadie con quien compartir mi afición. Hasta hace un par de años.
Porque hace 2 años, Marca se dio cuental del potencial de esta Liga Fantástica, de que podía ser su puntal para subir hasta el techo de la pirámide de la vinculación. Supongo que ya se había dado cuenta de que el periódico ya es una buena excusa para generar sensaciones en los lectores, hacer gozar el placer de la rutina del papel tintado y la foto de la portada. Eso no es sino el piso 1. LLegar al piso 2 apenas cuesta esfuerzo en un periódico deportivo. Titulares como “¡A por ellos!” mueven fácilmente a conseguir sentimientos. Aunque no fueran sino el preludio de la catástrofe del Mundial contra Suiza. El piso 3 no es difícil tampoco de alcanzar. Consiste en generar pensamientos en el cliente. Las típicas encuestas con una pregunta para elegir el equipo ideal mueven a ello. El piso 4 ya lo habían conseguido conmigo. Porque yo jugaba a la Liga Fantástica de Marca todas las semanas, actuaba gracias a ellos. Pero aburrido de hacerlo en solitario, había dejado de hacerlo. Necesitaba dar un salto al piso 5, necesitaba que el Marca me sirviera para establecer relaciones.
Y apareció la innovación en la LFM. Podían generarse peñas, podías competir con tus amigos, ver tu clasificación respecto a ellos. Más lejos, tienes tu propio tablón para mandarte mensajes tan eruditos como “Vas a morder el polvo” o “Sólo puedes ver mi sucio culo”. El caso es que eso nos revolucionó. Vimos esa peña como la oportunidad para relacionarnos, para incluso darnos un trofeo en forma de cena, en forma de más relación.
Yo ahora compro el Marca 3 días a la semana, consumo su edición on line no menos de 5 veces/día y me gasto 5 €/mes en sms para recargar los créditos por los que compito. Es decir, no me gasto menos de 20€/mes en incultura. Y lo hago encantado. Porque me genera emociones, me genera relaciones, me genera felicidad.
¿Se puede aplicar esto a más negocios? Claramente. Cualquier negocio que busque generar relaciones entre sus clientes, estará subiendo al podio de la pirámide de la vinculación. Hay bares que hacen degustaciones de tapas para extranjeros. Starbucks, charlas acerca de café. Caja Navarra, encuentros de los miembros de las ONGs. Makro, talleres de hostelería.
El caso es dar nuevas cosas, generar relaciones con los clientes y entre ellos. Y eso no es copiable. Eso es un vínculo que va mucho más allá del producto.
¿Qué ideas se te ocurren de relaciones entre clientes en otros negocios?
¿Habías oído hablar de la Generación G? Pues prepárate, porque durante 2011 va a estar bien presente entre nosotros.
Trendwatching acaba de publicar su informe de tendencias para 2011. Como siempre cada año, trae un puñado de buenas ideas que terminamos viendo plasmadas entre determinadas marcas, en ciertos productos o en el comportamiento de los consumidores. Este año, hay un hilo que comunica muchos de ellos y que se relaciona a su vez con tendencias pasadas: La Generación G.
La Generación G no es nueva, lleva años entre nosotros, pero ha pasado desapercibida, camuflada entre otras con más renombre. De hecho, se trata más de una actitud de las personas que de un colectivo comprendido en un rango de edad. Tal vez por moda, por que suena muy contundente o porque el término refuerza el sentimiento de pertenencia y la identificación con él, adquirió el nombre de Generación.
La Generación G es reflejo de de un malestar social y manifestación de una voluntad para cambiarlo: Malestar ante las organizaciones a las que no les importa nada ni nadie, que no tienen inconveniente en usar su posición dominante, que miran por su propio bien sin mirar por el de sus clientes. Voluntad para cambiarlo desde uno mismo, con pequeñas cosas pero bajo la filosofía dar para recibir. Compartir, colaborar, aportar.
Si escribes un blog, usas twitter o flickr, si has aportado tu conocimiento en la wikipedia, puede que tengas un gen G en tu ADN. Esta generación nace en la red y es su ecosistema natural, pero no el único. Las conferencias TEDx, el formato internacional independiente de TED es un ejemplo de ello.
El consumidor de la Generación G no espera una política de responsabilidad corporativa, espera ser tratado como persona, por lo que aprecia y valora recibir generosidad y el trato “humano” en quien tiene en frente.
¿Cómo afecta esto al consumo? ¿Qué comportamientos aparecen en el consumidor de la Generación G?
Busca interacciones con personas, las que se comportan como personas no como máquinas. En Connect by Hertz, servicio de alquiler por horas de Hertz, te escriben periódicamente para informarte de novedades y descuentos, ¡y hay una persona al otro lado! Te escriben con cercanía y, aunque sabes que es un mail dirigido a decenas de personas, no lo sientes así.
Prefiere comprar a quien aporta. El fabricante de zapatos TOMS o la iniciativa One Laptop per Child donan un producto a quien lo necesite por cada uno que tu compres.
Valora que piensen en él. En Dinamarca, IKEA se dio cuenta que el 20% de sus compradores iban en bicicleta a su tienda. Ha puesto a su disposición carritos de alquiler (a precio irrisorio) para enganchar a las bicis y llevar de vuelta a casa la compra.
La generación G aprecia las organizaciones comprensivas. No tienes el ticket de compra, pero es evidente que este jersey lo has comprado aquí, lleva mi etiqueta, ¿por qué no te lo iba a dejar descambiar?
¿Las consecuencias para las organizaciones que participan activamente en la Generación G?
La generosidad “llega”. La generosidad se recuerda y deja huella, genera interacciones excepcionales que son difíciles de olvidar.
Genera vínculos. Son las personas las que entregan la generosidad, pero se produce un vínculo con la marca, promoviendo la fidelidad.
La generosidad produce generosidad. Además de por participar en interacciones excepcionales que “dan ganas” de ser contadas hacen posible querer hacer algo a cambio, como lo es hablar y recomendar la compañía.
Jody Turner, experta en innovación y tendencias dice que “participar en la Generación G como compañía o marca no es una opción, es un requerimiento fundamental si quieres ser relevante en una sociedad que valora la generosidad, compartir y colaborar“. Para ella, significa “adoptar una mentalidad generosa que impregna cada interacción con tu comunidad, tus empleados, con tus clientes“.
De entre todas las tendencias que podemos intuir para 2011, estoy convencido que la Generación G y todo lo que la rodea será una de las más importantes. Veremos organizaciones cada vez “más humanas”, que cada vez piensan más en el bien del cliente y actúan en consecuencia y en las que la orientación al cliente tiene que dejar de ser un discurso para ser una actitud que se puede vivir en cada interacción.
¿Qué opináis? ¿La Generación G es moda o ha venido para quedarse?
¿Existe de verdad la cocreación? ¿Puede el cliente ser parte de mi proceso de diseño de producto?
Aprende cómo llevarla a cabo de forma que dé verdaderamente resultados
Cada vez se extiende más. Proveedores y clientes se suman al mismo canto: yo creo en la cocreación. Hay gente que se sube al carro y llega más lejos y dice que la practica. Viene de otros mundos, pero ¿están en éste?
Si decía Woody Allen que “comedia es tragedia más tiempo”, yo digo que la realidad suele venir después del sueño. Es decir, que primero alguien lo imagina y luego alguien lo realiza. Pues de esto va la cocreación.
Somos bastantes los que la hemos imaginado, somos bastantes lo que hemos creído en ella, los que hemos apostado por ella. Pero hay pocos que la han realizado de verdad. Sí, muchos han dado pasos, pero dar ciertos pasos no es hacer el camino completo. Eso sí, “se hace camino al andar”.
Cocrear es por definición crear juntos. En el management, eso puede aplicarse a comités interdisciplinares, a la suma de áreas para tener un plan conjunto, para conseguir un objetivo común. Eso podría ser Cocreación, pero no le llamamos así. Cocreación es trabajar proveedor y cliente unidos.
¿A qué le llamamos trabajar juntos? ¿En qué trabajan juntos? ¿Para qué lo hacen? ¿Cómo lo hacen?
Las dos partes trabajan para una de las partes, para el cliente. Quieren dar una respuesta a su verdadera necesidad. Y para eso, quién mejor que la cuente el que la vive. Quién mejor para resolverla, que el habituado a ella y el que la va a gozar después. Quién mejor para ver su proceso de decisión de compra que el que luego va a soltar la pasta.
Hasta aquí todo es idílico. El sueño parece posible. Pero la realidad no siempre se muestra apta. Primero, porque no todos los clientes quieren participar. Segundo, porque no todos los clientes son aptos para participar. A lo primero estamos acostumbrados, poca gente quiere participar en estudios de mercado. A lo segundo, menos. El cliente que puede cocrear debe tener unas ciertas habilidades (análisis, creatividad, visión de negocio, etc.). Y no todos lo tienen.
Por eso, filtrar es clave. Pero también lo es contar con un proceso claro, que no deje la creatividad al albur de una idea feliz, que no haga que la innovación dependa de que se encienda la bombilla. Eso sí, cuando se hace así, con el cliente adecuado y con el proceso adecuado, aparecen ideas maravillosas.
Nosotros lo hemos realizado en negocios B2B y en negocios B2C. Y con el consumidor, cuesta encontrar al adecuado, pero funciona. Pero donde cambia la vida es en negocios B2B. Hacer al cliente empresa parte de tu proceso de creación te garantiza un cliente satisfecho, fiel, comprometido contigo, dispuesto a probar cada producto y recomendarlo. La cocreación ayuda a convertir al cliente empresa en un verdadero socio, en un amigo que llega hasta el final.
Y eso sí es realidad. Tanto el que cree como el que no cree, ve el impacto. Cambia tu relación con él, cambia tu posicionamiento, cambia tu nivel de interlocución, cambian tus resultados.
Y tú, ¿has tenido alguna experiencia de cocreación? ¿Funcionó? ¿Qué conseguiste diferente?
Analizamos al cliente más importante para casi todos los negocios, el que decide el 80% de los ingresos: la mujer. ¿Cómo se comporta? ¿Qué espera? ¿Qué valora? ¿Cómo venderle más?
La guerra de los sexos continúa. Sé que cualquier cosa que diga en este post será utilizada en mi contra. Pero no por ello voy a dejar de decirla.
Y es que la guerra de los sexos no sólo es ancestral, no sólo es eterna, también es muy divertida. Pero es totalmente ineficaz para vender.
La mayoría de los que toman decisiones de venta son hombres. La mayoría de los que toman decisiones de compra son mujeres. ¿Es esto cierto? Sí, en la venta a consumidores; no en la venta a empresas, por el mismo motivo de no paridad directiva. ¿Significa esto algo? Si el 80% de los ingresos lo definen ellas, ¿deberíamos promocionar automáticamente a las mujeres? Puede ser una opción. Probablemente hasta recibas subvenciones si lo hagas. Pero lo que está claro es que al menos los hombres debemos hacer el esfuerzo de convertirnos en el Mel Gibson (de la ficción). Debemos ver qué valoran, qué sienten, cómo se comportan, cuándo deciden, cuándo repiten, cómo prescriben. Así que ya que no nos podemos meter en su cerebro, veamos qué hacen. Y me gustaría que las mujeres opinárais, añadiérais, eliminárais lo que es resultado de diferentes estudios:
1. ¿Quiénes son? Los microsegmentos o comunidades nos permitirán conocerlas mejor, predecirlas más, pero por ser simples, podemos agregarlas en las Cabezas de familia (deciden la compra del marido y de los hijos) y Solteras (compran para sí mismas). Ello varía los importes, los productos y el tiempo de dedicación, pero muchas de las características son igualmente comunes.
2. ¿Qué valoran? Da importancia a la estética, por supuesto. Da significado a la utilidad del producto, naturalmente. Pero la principal diferencia es que al ser más relacional, valora mucho más la atención, el asesoramiento.
3. ¿Cómo disfrutan? Unas más y otras menos, pero por naturaleza la mujer convierte más la compra en ocio. No siempre, ahí quedan muchos recados obligatorios. Pero es capaz de convertirlo en un pequeño placer.
4. ¿Con quién lo hacen? Parece una colección de tópicos y seguramente lo es, pero dos hombres jamás irían juntos a comprar algo. Las mujeres, sí. Son mucho más colectivas, tengámoslo en cuenta. démosles satisfacción.
5. ¿Cómo deciden? La mujer no compra de forma impulsiva, se interesa de forma impulsiva. Pero luego acaba comparando más. Precisamente el hecho de que le guste y de de cabeza de familia racional, hace que pueda ir a más posibles proveedores a comparar. Y valora precio, por supuesto. Pero muchos más factores. Al final, lo que supone es una superior información y más tiempo de maduración.
6. ¿Qué hacen después? Hablan. La mujer habla más que el hombre, es políticamente incorrecto decirlo pero es cierto. Y habla de dos formas: primero, reconociendo una buena experiencia, felicitando a la persona que le ha dado servicio. Segundo, prescribiendo. Está demostrado que recomiendan mucho más, que cuentan mucho más sus buenas y malas experiencias.
En definitiva, no sólo definen el 80% de nuestras ventas, sino que influyen radicalmente en el otro 20%. Es decir, con las mujeres nos la jugamos. Al ser más relacionales, al valorar más el servicio, al comparar más, al ir más en grupo, al recomendar más, nos exigen más. Pero nos pueden dar mucho más.
Generemos experiencias de compra que generen disfrute, información, asesoramiento, relación, reconocimiento, oportunidades de prescripción. Las mujeres hacen que nos obliguen a evolucionar, a hacer un mundo más humano y más justo, a innovar, a acercarnos a muchas de las cosas que veíamos en el post de Londres.
Tenemos una oportunidad única para diferenciarnos, para evolucionar. Hagamos experiencias de compra para las mujeres. Atraerán ingresos. Atraerán también a los hombres.
Mujeres del mundo, es el momento de que me critiquéis, de que digáis que miento, de que corrijáis, añadáis, eliminéis. De que me insultéis.
En el blog Experiencia de Cliente analizamos y evaluamos cómo mejorar la vida de las personas.
Todos somos clientes, todos dedicamos mucho tiempo a comprar o a consumir lo que compramos. Los tiempos en los que nos conformábamos con comprar sin más ya pasaron, ahora buscamos algo más, lo que experimentemos marca la diferencia.
