Aplica fundamentalmente a empresas que tienen contact center, pero eso supone un amplio abanico de empresas.
Y por la lista de ganadores, vemos claro que hay empresas a las que en DBM conocemos muy bien como NH Hoteles o Lagun Aro, comprometidísimas en la mejora del servicio al cliente, en su satisfacción y vinculación. Son empresas que no se conforman con cumplir, sino que buscan sorprender. Que siempre quieren ir más lejos y van. Que llegan a ganar premios. Que llegan a tener cada vez más clientes vinculados.
Dice Seth Godin que si en algún momento pienso que algo no funciona, entonces no funciona. La idea trae algunas consecuencias que parecen importantes: quien diseña un producto, un proceso puede saber perfectamente cómo funciona, pero si quien lo tiene que usar no lo comprende, entonces es que “está roto” y debería ser arreglado.
Para Godin, exiten 7 razones por las cuales algo puede estar roto:
No es mi trabajo
Creado por estúpidos egoistas
El mundo ha cambiado desde que se creó
No lo sabía
No soy un pez
Contradicciones
Roto a propósito
A lo largo del vídeo se proponen bastantes ejemplos de cada una de estas razones, muchas de ellas bastante graciosas. Sin embargo hay algunas que son realmente importantes a la hora de dar servicio a los clientes.
Me gustaría no obstante detenerme en uno de ellos
El ejemplo: El cine. La mayoría de los ingresos provienen de las palomitas y las bebidas. Pues bien, en algún momento deciden reducir costes y, ¿cómo hacerlo? Contratando menos personas para servir palomitas. ¿Resultado? Más colas, más paciencia quebrada, menos ingresos.
¿Cuántas veces se realizan mejoras ciegas? ¿Cuántas veces se toman decisiones considerando el problema unidimensional?
Este ejemplo entra dentro de la categoría “No es mi trabajo”. Se trata de una excusa perfecta: Mi trabajo es reducir costes, no coseguir que vendamos más productos que nos dan un margen del 95%.
Un ejemplo cotidiano que me contaban hace poco y en el que no me había fijado: Los servilleteros de los restaurantes de comida rápida. Es raro encontrar un servilletero que no esté rebosando, con las servilletas metidas a presión. Tanta, que cuesta trabajo sacarlas y que terminas sacando diez más de las que querías. Me imagino que meten más servilletas de las que deberían caber, así, tienen que cargar menos veces al día el servilletero, lo cual debe ser algo tedioso. Sin embargo, el resultado es justo el opuesto: Cada vez que quieres una, sacas diez, con lo que se terminan antes. Seth Godin diría que está roto.
¿Qué está sucediendo?
a) Esta persona trata de solucionar el problema pensando en una única dimensión: A más servilletas, más tiempo tardaré en tener que reponerlas.
b) La persona que carga los servilleteros no tiene posibilidad alguna de decir “esto se podría mejorar con un muelle menos tenso”.
Ambas posibilidades son igualmente malas: Sus consecuencias impactan en la productividad del empleado y, de alguna forma, en la experiencia que vive el cliente.
Las vías para solucionarlo son muy diversas y no todas se pueden aplicar siempre ni todas las organizaciones son suficientemente maduras para hacerlo, pero tienen algo en común: en el centro de todas ellas se encuentra el compromiso. El compromiso de los empleados es la mejor arma contra el “no es mi trabajo”, un mal que, extendido paraliza las compañías, deteriora la calidad del servicio y hace tremendamente dificil conseguir que los cambios se hagan realidad.
¿Habéis vivido recientemente servicios rotos porque alguién dijo “no es mi trabajo”?
Y, por cierto, si queréis ver más ejemplos curiosos de cosas rotas, aparte de las del vídeo, podéis ver esta web, algo desactualizada, pero interesante.
Analizamos al cliente más importante para casi todos los negocios, el que decide el 80% de los ingresos: la mujer. ¿Cómo se comporta? ¿Qué espera? ¿Qué valora? ¿Cómo venderle más?
La guerra de los sexos continúa. Sé que cualquier cosa que diga en este post será utilizada en mi contra. Pero no por ello voy a dejar de decirla.
Y es que la guerra de los sexos no sólo es ancestral, no sólo es eterna, también es muy divertida. Pero es totalmente ineficaz para vender.
La mayoría de los que toman decisiones de venta son hombres. La mayoría de los que toman decisiones de compra son mujeres. ¿Es esto cierto? Sí, en la venta a consumidores; no en la venta a empresas, por el mismo motivo de no paridad directiva. ¿Significa esto algo? Si el 80% de los ingresos lo definen ellas, ¿deberíamos promocionar automáticamente a las mujeres? Puede ser una opción. Probablemente hasta recibas subvenciones si lo hagas. Pero lo que está claro es que al menos los hombres debemos hacer el esfuerzo de convertirnos en el Mel Gibson (de la ficción). Debemos ver qué valoran, qué sienten, cómo se comportan, cuándo deciden, cuándo repiten, cómo prescriben. Así que ya que no nos podemos meter en su cerebro, veamos qué hacen. Y me gustaría que las mujeres opinárais, añadiérais, eliminárais lo que es resultado de diferentes estudios:
1. ¿Quiénes son? Los microsegmentos o comunidades nos permitirán conocerlas mejor, predecirlas más, pero por ser simples, podemos agregarlas en las Cabezas de familia (deciden la compra del marido y de los hijos) y Solteras (compran para sí mismas). Ello varía los importes, los productos y el tiempo de dedicación, pero muchas de las características son igualmente comunes.
2. ¿Qué valoran? Da importancia a la estética, por supuesto. Da significado a la utilidad del producto, naturalmente. Pero la principal diferencia es que al ser más relacional, valora mucho más la atención, el asesoramiento.
3. ¿Cómo disfrutan? Unas más y otras menos, pero por naturaleza la mujer convierte más la compra en ocio. No siempre, ahí quedan muchos recados obligatorios. Pero es capaz de convertirlo en un pequeño placer.
4. ¿Con quién lo hacen? Parece una colección de tópicos y seguramente lo es, pero dos hombres jamás irían juntos a comprar algo. Las mujeres, sí. Son mucho más colectivas, tengámoslo en cuenta. démosles satisfacción.
5. ¿Cómo deciden? La mujer no compra de forma impulsiva, se interesa de forma impulsiva. Pero luego acaba comparando más. Precisamente el hecho de que le guste y de de cabeza de familia racional, hace que pueda ir a más posibles proveedores a comparar. Y valora precio, por supuesto. Pero muchos más factores. Al final, lo que supone es una superior información y más tiempo de maduración.
6. ¿Qué hacen después? Hablan. La mujer habla más que el hombre, es políticamente incorrecto decirlo pero es cierto. Y habla de dos formas: primero, reconociendo una buena experiencia, felicitando a la persona que le ha dado servicio. Segundo, prescribiendo. Está demostrado que recomiendan mucho más, que cuentan mucho más sus buenas y malas experiencias.
En definitiva, no sólo definen el 80% de nuestras ventas, sino que influyen radicalmente en el otro 20%. Es decir, con las mujeres nos la jugamos. Al ser más relacionales, al valorar más el servicio, al comparar más, al ir más en grupo, al recomendar más, nos exigen más. Pero nos pueden dar mucho más.
Generemos experiencias de compra que generen disfrute, información, asesoramiento, relación, reconocimiento, oportunidades de prescripción. Las mujeres hacen que nos obliguen a evolucionar, a hacer un mundo más humano y más justo, a innovar, a acercarnos a muchas de las cosas que veíamos en el post de Londres.
Tenemos una oportunidad única para diferenciarnos, para evolucionar. Hagamos experiencias de compra para las mujeres. Atraerán ingresos. Atraerán también a los hombres.
Mujeres del mundo, es el momento de que me critiquéis, de que digáis que miento, de que corrijáis, añadáis, eliminéis. De que me insultéis.
Un día disfrutas del servicio que te dan y, al siguiente, lo detestas. ¿A cuántos de vosotros no le ha sucedido alguna vez? La semana casi pude participar en en estudio en condiciones de laboratorio: Viaje en avión de ida y vuelta.
Vivir la misma experiencia como cliente dos veces en un tiempo reducido te permite identificar de forma bastante inmediata qué es estándar y qué no lo es, qué forma parte del guión y qué no.
Hay cosas que son mero proceso. Se debe hacer así en cada vuelo: Una comunicación antes de que se empiece a mover el avión, un vídeo cuando se está moviendo, informar y pasar con el carrito de comida a los 20 minutos, el de los regalos a la hora, etc.
Sin embargo, puede cambiar totalmente el escenario según cómo se haga. Aquí un ejemplo bien curioso:
A la vuelta, antes de pasar con el carrito de los regalos, una persona cogió el micrófono y nos informó que iba a pasar con él y detalló tres productos que, en especial podrían ser de nuestro interés, los enumeró y los describió. Punto.
A la ida, sin embargo, fue ligeramente diferente: Cogió el micrófono, nos informó que pasaría con el carrito e informó de tres prodcutos que podían ser de nuestro interés (hasta aquí, guión puro y duro), sin embargo, se paró en cada uno de ellos e hizo un comentario: Sobre una pequeña consola de videojuegos dijo “seguro que más de uno sentís nostalgia de los videojuegos de los 90, ¿por qué no entretenerse con esta consola que tiene 30 de los más famosos títulos de la época”. Desde luego no estaba en su guión. Hizo lo mismo con los otros dos productos. Introdujo un pequeño paréntesis en su guión. ¿El resultado? Vendieron videoconsolas y gafas y no sé qué más.
A lo largo del vuelo de ida ocurrieron algunas otras cosas, por ejemplo, en el asiento de al lado un hombre durmió todo el trayecto. Al estar haciendo la aproximación al aeropuerto, se despertó. Una de los empleados de cabina al pasar a su lado, se paró y le comentó “ahí que ver, que no nos ha dado nada de guerra, domido tranquilamente todo el vuelo! ¿Quiere que le traiga una taza de café para terminar de despertar?”. Cordialidad encaminada a la venta. Estupendo, ¿no?
Normalmente las organizaciones definen los “qués”, el proceso a seguir, pero muchas veces olvidan los “cómos”. Sin duda no se pueden automatizar los cómos, Alberto lo comentaba hace poco cuando decía “ese empleado no es intercambiable por cualquier otro. Tiene una formación que aporta directamente al puesto de trabajo, que se refleja en una mayor facturación/empleado, que genera verdadera productividad.”
El “cómo”, en última instancia, depende del empleado. Saber hacer esos “cómos” lo hacen único, hacen que aporte al proceso lo que el proceso no pude: La parte humana, la relación. No obstante, los cómos pueden estar orientados: Orientados a ser cercano, o a ser cordial, o a ser amigable. Una organización que fomente estos “cómos” hará que formen parte de su ADN, de su forma de ser. Estarán haciendo, en definitiva, que el empleado sea el que marque la diferencia en la experiencia que generan en el cliente.
Hacer lo que debes hacer, incluso lo que te obliga la ley, no tiene por qué ser serio, aburrido o soso. El vídeo de las instrucciones de seguridad de la línea aérea Virgin es un magnífico y divertido ejemplo de ello:
¿Quién se espera encontrar que las instrucciones de seguridad que dan al subir al avión están hechas con dibujos animados? ¿O encontrar un roquero y un torero entre los personajes que te lo cuentan? Frases como “Para el 0.0001% de vosotros que no habéis utilizado nunca un cinturón de seguridad, funciona así” te permiten contar lo que debes contar, pero haciéndolo con un pequeño toque de humor, de forma un poquito diferente y, desde luego, de forma que lo recuerdes.
Muchas organizaciones hacen cosas que nunca se han planteado hacer de forma diferente, cuando casi siempre existe esa posibilidad. Es más, se puede hacer que cada pequeñas cosa transmita la cultura de la compañía. Incluso, en aquellas cosas que das por hecho que no pueden ser de otra manera.
Hay tendencias de consumo que nos vienen que ya han llegado a otros sitios, que han arrasado. ¿Cuáles son? ¿Qué debemos tomar y copiar con urgencia?
Mi película favorita, “Wonderland”: Londres o cómo el mundo moderno puede ser un mundo mejor
Me gustaría decir que mi ausencia durante 7 días se debe a que he pasado la semana investigando tendencias en Londres. Suena cool, ¿verdad? Pues básicamente lo que que he hecho ha sido hacer de cliente, lo que los no pedantes simplifican “en ir de compras”.
Pero yo no iba de compras. Aunque llevara una cámara de fotos. Aunque portara riñonera. Yo iba de “trend hunter”.
E iba cazando tendencias porque recorrer Londres supone recorrer el futuro. Hace tiempo que quedó claro que Londres es la capital del futuro. La fusión de multiculturalidad, innovación y tradición ha hecho que vaya por delante de Nueva York, más cerca de la realidad que Tokio, y muy por delante de las ciudades continentales europeas. Vamos, que ir a Londres supone ver mucho de lo que va a venir, supone darse cuenta de que seguimos a varios años de distancia.
¿Y qué va a venir en el consumo? ¿Qué hacen infinitamente mejor que nosotros? ¿Qué debemos ver, analizar y copiar?
1. Productividad. Cada rol está concebido para aportar lo máximo posible. No hay empleado que pueda ser reemplazado por una máquina de vending. Si alguien tiene un puesto de trabajo, debe aportar especialización y conocimiento. Si está delante del cliente, no tomará su pedido y automáticamente se lo entregará, como sucede aquí en casi todos lo negocios. En Londres, el empleado te pregunta, reconoce tus necesidades, te recomienda, te realiza lo más parecido a un asesoramiento integral que puede haber en una relación de menos de un minuto. Y la consecuencia es clara: ese empleado no es intercambiable por cualquier otro. Tiene una formación que aporta directamente al puesto de trabajo, que se refleja en una mayor facturación/empleado, que genera verdadera productividad.
2. Estética. Igual que el low cost en lo que no afecta al cliente no es una opción, también ha dejado de serlo la estética. Las cosas o son bonitas o no son. Así, los espacios de consumo se conciben como lugares en que lo bello debe rodear a lo funcional, en que el cliente debe interactuar en base a un decorado que trata de hacer la vida mejor, que facilita la relación y la prescripción. Ya no se concibe una peluquería o un bar o una ferretería hecha para vender productos, debe tener una identidad, una diferencia estética que garantice su disfrute, su recuerdo.
3. Participación. El cliente no va a la tienda, decide si compra y se va; el cliente interactúa. Y para hacerlo, se generan las bases para que pueda hacer cosas: actuar, relacionarse. Y lo hace consultando en un ordenador dudas. Lo hace cumplimentando un test sobre lo que ha aprendido de posibles vinos. Lo hace facilitando la prueba del producto y posteriores recomendaciones. Lo hace generando foros entre clientes para que hablen de sus experiencias. Así se logra que el cliente pase más tiempo en la tienda, que el cliente multiplique sus posibilidades de compra, que el cliente se sienta activo, útil, satisfecho.
4. Combinación de sectores. ¿Por qué quedarnos en ser sólo una cosa? ¿Por qué vender el producto en vez del consumo de la experiencia? Eso hacen los ingleses, tratar de satisfacer la globalidad de la necesidad sumando producto y servicio. Así, una verdulería puede ser un lugar donde vender verduras a un margen mínimo o puede ser un lugar donde comprar y consumir verduras recién cocinadas, según recetas que aprendes ahí. Y con ello hace que lo pruebes, que te relaciones, que descubras nuevos usos, que consumas mucho más, que vuelvas a consumir mucho más. Combinando sectores, se satisface la necesidad y se incrementa el margen. Todos ganan.
5. Educación del cliente. Un cliente que sale del establecimiento sabiendo lo mismo que antes de entrar es una interacción desaprovechada. Todo lo anterior debe ser utilizada para que el cliente sepa más y quiera saber más de los productos que vende la compañía. El empleado es el factor clave, pero no el único. El lugar debe tener carteles que favorezcan el conocimiento. La experiencia está concebida para que aprenda. Y la experiencia se completa al combinar con otros sectores y culminar su aprendizaje. ¿Y después qué? Después llega aprovechar esa nueva relación para informar, para generar curiosidad, para seguir aumentando el interés y el conocimiento.
No des demasiada importancia a estos 5 factores. Esto no es la Biblia. Esto sólo es el resultado de mi pequeña investigación, de ir de compras como cualquier ciudadano y hacer mi oficio. Me he autocoronado como “trend hunter”, pero no he sido más que un cliente más, que vive experiencias infinitamente mejores de las que vive en España, que consume mucho más de lo que habría hecho en España.
Que trata de aportar su granito de arena para hacer una España más productiva, más generadora de consumo sostenible.
¿Qué otras nuevas tendencias ves tú que pueden ayudar a conseguirlo?
Roberto Carlos tenía un millón de amigos. ¿Tú tienes 10.000? Si los tienes, tienes un negocio garantizado.
Hace poco fui a un curso en el que me dijeron: “Hagas lo que hagas, tienes un negocio garantizado si consigues tener 10.000 fans”. No me parecieron tantos. Son diez mil, no diez millones.
Luego empecé a pensarlo, a constrastarlo. Un estudio reciente señala que sólo el 14% de los clientes confía en la publicidad. Sin embargo, en la recomendación “boca a boca” confía el 94%. Es decir, como ya sabíamos, no hay mejor publicidad que el anuncio hecho por otro cliente. Hasta aquí, nada nuevo. Lo que sí es nuevo es el entorno en el que nos movemos.
190 seguidores por persona en Twitter y 140 contactos en Facebook confeccionan un modo de vida en el cual tú decides retransmitir tu vida cual show de Truman. Si a eso le sumamos los reenvíos y sobre todo, los “cara a cara”, la velocidad y alcance de transmisión de un mensaje positivo es infinito. Sí, pero ¿hablan de empresas, hablan de experiencias? Parece que sí. El 70% de las conversaciones incluyen recomendaciones. Yo añadiría que casi todas también incluyen críticas negativas.
Ahora bien, ¿quiénes son éstos que te recomiendan, éstos que inician la publicidad y la hacen creíble? Esos 10.000 fans. Y éstos son apasionados, creen en la marca y la trasladan el 90% de las veces. Hagas lo que hagas, ellos lo probarán. A poco que les guste, ellos lo trasladarán.
Es fácil ver cómo se comportan. Tú seguro que eres fan de alguna marca. Yo lo soy por ejemplo de los cines Renoir. Y estoy todo el día diciéndolo, posteándolo, comentándolo en cualquier evento. Probando todas sus nuevas películas, festivales, tarjetas de fidelización. Por qué soy fan es otro post. Es un resultado de muchas interacciones, de muchas historias, de haber estado conmigo a las duras y a las maduras, de cumplir y sorprenderme. Pero el caso es que lo soy y hago de publicista. Hago tanto de publicista de ellos que sólo me faltan la camisa de licra negra, las Vans a cuadros y las gafas de pasta.
¿Tienen los cines Renoir 10.000 fans? No lo sé. Lo que sí sé es que 10.000 fans llegan por vía directa a 200.000 personas. Y de ésas, 188.000 confían en dichos comentarios. Por lo que muchos de ellos, lo probarán. Por lo que muchos de ellos seguirán recomendando y harán proseguir la rueda.
Es el principio de algo. De algo sostenible, basado en la satisfacción y la experiencia. Como me dijeron y me demostraron en el curso, es el principio de un negocio garantizado.
Y ahora, ¿sé yo cuáles son mis 10.000 fans? ¿Hago algo por tenerlos? ¿Hago algo por gestionarlos?
¿Por qué muchas innovaciones tecnológicas nunca llegan a ser utilizadas? ¿Qué deben hacer las compañías que quieren reducir costes, haciendo que el cliente se sirva a sí mismo?
¿A quién no le ha ocurrido comprarse un ordenador, abrir la caja con la ilusión de un niño, encenderlo con miedo y quedarse parado durante una hora mirando la pantalla? Es una hora eterna, en la que sacas el manual de 200 páginas y amagas con mirarlo. Es una hora larguísima, en la que ves iconos y no te atreves a pincharlos. Es una hora infinita, en la que destripas el Explorador y tienes pánico a borrar precisamente ese archivo que le hace funcionar.
¿A todos nos ha ocurrido, verdad? Y seguro que también nos ha ocurrido algo más reciente. Ir al supermercado y ver cuatro colas inmensas. Pero al final aparece una posibilidad: es una caja automática y no hay nadie esperando. ¿A quién no le ha ocurrido llegar, otear varios botones y decidir volver a la cola convencional? Es patético, pero a veces nos sentimos mejor cotilleando el carrito de la de al lado que peleándonos contra un ente amorfo inabordable. Es duro, pero es el mismo fenómeno que le ocurre a un anciano en un cajero.
Y sin embargo, los bancos salieron adelante. Lograron hacer que los cajeros sean usados por la mayoría de los mortales (y del resto de mortales, muchos van muriendo). ¿Qué hicieron para lograrlo? Lo que muchas webs están haciendo hoy: ser simples.
Y dentro de esa simpleza, lo primero es comprender qué es lo que quiere el cliente, por qué está ahí para realizar una interacción, qué valora y qué se le podría aportar. Aportarle a él, no a nosotros. Por muy bien que lo hagamos, él no va a hacer nunca algo que no le supone un beneficio. Un cliente normal de supermercado, de los que no busca relacionarse en la cola (que los hay), lo que quiere es pagar cuanto antes e irse. Es decir, lo que quiere es velocidad. Si la caja automática no va más rápido que la cola humana, nunca la va a tomar. Pero si sí aporta lo que él busca, tenemos una posibilidad de traerlo a nuestro terreno.
Para aprovechar tal posibilidad, lo segundo es ser didáctico. Y didáctico no es darle toda la información. El manual del ordenador nunca jamás será leído por alguien que no sea programador. Didáctico es hacer que aprenda su uso de una manera simple y cómoda, con instrucciones precisas y apetecibles. En la caja de un supermercado, eso puede suponer simplemente poner 3 instrucciones muy claras. Pero en un cajero complejo, como el que hemos instalado en algunos bancos, eso supone que durante un tiempo, un gestor deberá enseñarle al cliente. Enseñarle, no haciendo, sino dejándole hacer, siendo didácticos.
Y por último, la clave está en facilitar la primera prueba. Si conseguimos que pruebe, la mitad del camino estará andado. Esto, por ejemplo, se ve en muchos servicios presenciales que las compañías quieren que se hagan por internet. Si el que atiende, saca el ordenador y le deja al cliente realizar su operación delande de él, se acaba de dar el pistoleza de salida a la multicanalidad. Ahora la operación sólo tiene que demostrar ser mucho mejor que haber ido a la tienda a realizarla.
No es muy complicado y sin embargo, muchas empresas se gastan decenas de millones de euros en innovaciones y cero en hacerlas usables. Facilitemos insertar un diskette que nos haga la primera instalación, nos enseñe los servicios básicos y un Customer Care que te ayude a sacarle partido a tu nuevo ordenador. Haciéndolo, haremos que dicha innovación sea realmente útil. Aumentaremos el autoservicio, incrementaremos notablemente la rentabilidad. Pero además, haciéndolo lograremos un cliente satisfecho, un cliente mucho más capaz, listo para comprarnos nuevos productos.
¿Ante qué innovaciones, te niegas tú a practicar el autoservicio? ¿Por qué?
¿Qué sientes cuando ves en una publicidad que las ventajas que te ofrecen son “Sólo para nuevos clientes”? ¿Se cargan los clientes nuevos a los clientes fieles? ¿Nos estamos cargando con ello la rentabilidad, el futuro?
No es algo nuevo, pero comienza a alcanzar dimensiones escandalosas. La proliferación de ofertas “Sólo para nuevos clientes” atiborra las televisiones, las paradas de autobús, las páginas web, los buzones. Empresas tan prestigiosas como ING, Movistar, Banco Popular, Openbank o varias de seguros se lanzan a regalar ordenadores, subir los tipos o bajar los precios en condiciones que nunca alcanzarán los clientes que ya lo son.
Y con ello, están consiguiendo inundar los cerebros.Y los inundan con un mensaje claro: hazte nuevo cliente y tendrás lo que no tienes si eres cliente fiel.
El problema es el de siempre y como muestra el fragmento que adjunto de Una mente maravillosa, viene de Adam Smith, viene de la creencia en el egoísmo para el bien común, viene de la departamentalización. Cada área busca lo mejor para sí misma, creyendo que eso es lo mejor para la Compañía. Y puede serlo, pero también puede no serlo.
Ante una Dirección Por Objetivos mal entendida, los departamentos comerciales de muchas compañías se han lanzado a captar ofreciendo literalmente el oro y el moro. Si necesito más nóminas, voy a dar a los clientes más interés que el que da la competencia. Si necesito más ADSL, voy a hacer que paguen algo que les parezca ridículo. Por supuesto, las empresas son conscientes de que eso es cortoplacista, pero les permite conseguir el objetivo de captación de ese año. ¿Y para los futuros años? Pues le voy subiendo el precio a esos clientes, les meto venta cruzada y automáticamente me van generando rentabilidad. Parece fácil, ¿no?
Pues he aquí la gran mentira, la gran contradicción. Lo primero es que dichos clientes que se mueven por precio son esencialmente subasteros: siempre se irán a por la oferta más barata, compararán hasta elegir siempre la opción más económica. Nunca serán fieles, nunca podrán ser rentables. Y lo segundo es que si se abandona la óptica de área para pasar a mirar desde arriba del organigrama, una buena DPO nos daría el ranking de importancia para la empresa:
1. La rentabilidad de los clientes (Facturación – Costes Comerciales y de Servicio)
2. Facturación de los clientes (Facturación media * nº clientes totales)
3. El número de clientes totales (viejos fieles + nuevos)
4. El número de clientes nuevos
Y cuando buscas mejorar el indicador 4 con estas ofertas, lo que suele pasar es que se cabrea a los clientes viejos. Y muchos de ellos pueden irse, fastidiando el indicador 3. Pero lo que es peor, baja claramente la facturación media (indicador 2), baja automáticamente la rentabilidad media por cliente. Y con ello, la total (indicador 1). ¿Es esto así? Que se lo digan a las compañías de telefonía. O a las de televisión de pago. O a las de seguros. O a los bancos. Probablemente la Crisis no habría surgido sin ofertas como ésta. ¿No son las hipotecas regaladas a clientes desconocidos uno de los orígenes? Y sin embargo aquí estamos, repitiendo errores pasados. Con políticas que destrozan el primer indicador, la base, la rentabilidad. Porque además captar a esos clientes es carísimo. Lo es por los precios y regalos que se dan. Lo es por el enorme gasto en publicidad y venta que se hace. Hay un estudio que dice que la rentabilidad de 19 clientes fieles es lo que permite pagar a 1 cliente captado. Tan duro como eso. ¿Y por qué seguimos poniendo el foco en captar con ofertas “Sólo para nuevos clientes”? ¿Alguien ha visto que Apple se focalice en clientes nuevos? Lo rentable es focalizarse en el cliente actual. Y hacer que éste crezca hasta que te prescriba, hasta que te traiga nuevos clientes. Así unes captación y fidelización. Aumentas el número de clientes, pero sobre todo, aumentas su facturación, su rentabilidad. Rentabilidad a corto plazo y sobre todo, a largo. Presente y futuro para la empresa, para todos.
En verano somos más clientes que nunca. Movidos por el ocio, estamos continuamente viviendo experiencias de cliente. Y muchas de ellas pasan a la trastienda del olvido, pero algunas se nos quedan grabadas.
¿Qué tienen aquéllas que se nos quedan? ¿Qué hacen que sean inolvidables? ¿Qué podemos aprender de ellas?
Éste es el foro donde puedes contarlas. Éste es el foro donde reflexionar sobre cómo seguir generando nuevas experiencias inolvidables. Éste es tu foro.
¿Cuál ha sido tu experiencia favorita de este verano?
En el blog Experiencia de Cliente analizamos y evaluamos cómo mejorar la vida de las personas.
Todos somos clientes, todos dedicamos mucho tiempo a comprar o a consumir lo que compramos. Los tiempos en los que nos conformábamos con comprar sin más ya pasaron, ahora buscamos algo más, lo que experimentemos marca la diferencia.
