Analizamos al cliente más importante para casi todos los negocios, el que decide el 80% de los ingresos: la mujer. ¿Cómo se comporta? ¿Qué espera? ¿Qué valora? ¿Cómo venderle más?
La guerra de los sexos continúa. Sé que cualquier cosa que diga en este post será utilizada en mi contra. Pero no por ello voy a dejar de decirla.
Y es que la guerra de los sexos no sólo es ancestral, no sólo es eterna, también es muy divertida. Pero es totalmente ineficaz para vender.
La mayoría de los que toman decisiones de venta son hombres. La mayoría de los que toman decisiones de compra son mujeres. ¿Es esto cierto? Sí, en la venta a consumidores; no en la venta a empresas, por el mismo motivo de no paridad directiva. ¿Significa esto algo? Si el 80% de los ingresos lo definen ellas, ¿deberíamos promocionar automáticamente a las mujeres? Puede ser una opción. Probablemente hasta recibas subvenciones si lo hagas. Pero lo que está claro es que al menos los hombres debemos hacer el esfuerzo de convertirnos en el Mel Gibson (de la ficción). Debemos ver qué valoran, qué sienten, cómo se comportan, cuándo deciden, cuándo repiten, cómo prescriben. Así que ya que no nos podemos meter en su cerebro, veamos qué hacen. Y me gustaría que las mujeres opinárais, añadiérais, eliminárais lo que es resultado de diferentes estudios:
1. ¿Quiénes son? Los microsegmentos o comunidades nos permitirán conocerlas mejor, predecirlas más, pero por ser simples, podemos agregarlas en las Cabezas de familia (deciden la compra del marido y de los hijos) y Solteras (compran para sí mismas). Ello varía los importes, los productos y el tiempo de dedicación, pero muchas de las características son igualmente comunes.
2. ¿Qué valoran? Da importancia a la estética, por supuesto. Da significado a la utilidad del producto, naturalmente. Pero la principal diferencia es que al ser más relacional, valora mucho más la atención, el asesoramiento.
3. ¿Cómo disfrutan? Unas más y otras menos, pero por naturaleza la mujer convierte más la compra en ocio. No siempre, ahí quedan muchos recados obligatorios. Pero es capaz de convertirlo en un pequeño placer.
4. ¿Con quién lo hacen? Parece una colección de tópicos y seguramente lo es, pero dos hombres jamás irían juntos a comprar algo. Las mujeres, sí. Son mucho más colectivas, tengámoslo en cuenta. démosles satisfacción.
5. ¿Cómo deciden? La mujer no compra de forma impulsiva, se interesa de forma impulsiva. Pero luego acaba comparando más. Precisamente el hecho de que le guste y de de cabeza de familia racional, hace que pueda ir a más posibles proveedores a comparar. Y valora precio, por supuesto. Pero muchos más factores. Al final, lo que supone es una superior información y más tiempo de maduración.
6. ¿Qué hacen después? Hablan. La mujer habla más que el hombre, es políticamente incorrecto decirlo pero es cierto. Y habla de dos formas: primero, reconociendo una buena experiencia, felicitando a la persona que le ha dado servicio. Segundo, prescribiendo. Está demostrado que recomiendan mucho más, que cuentan mucho más sus buenas y malas experiencias.
En definitiva, no sólo definen el 80% de nuestras ventas, sino que influyen radicalmente en el otro 20%. Es decir, con las mujeres nos la jugamos. Al ser más relacionales, al valorar más el servicio, al comparar más, al ir más en grupo, al recomendar más, nos exigen más. Pero nos pueden dar mucho más.
Generemos experiencias de compra que generen disfrute, información, asesoramiento, relación, reconocimiento, oportunidades de prescripción. Las mujeres hacen que nos obliguen a evolucionar, a hacer un mundo más humano y más justo, a innovar, a acercarnos a muchas de las cosas que veíamos en el post de Londres.
Tenemos una oportunidad única para diferenciarnos, para evolucionar. Hagamos experiencias de compra para las mujeres. Atraerán ingresos. Atraerán también a los hombres.
Mujeres del mundo, es el momento de que me critiquéis, de que digáis que miento, de que corrijáis, añadáis, eliminéis. De que me insultéis.
Es probable que hayas oído la frase “una experiencia positiva se transmite a 3 personas, una negativa a 10”. Se trata del fenómeno de la prescripción y su difusión. Fans, clientes fieles, presciptores, todos ellos son clientes muy, muy valiosos para las compañías, pero, ¿cómo nos comportamos cuando prescribimos y cuando nos prescriben?
Trnd y la escuela de negocios ESCP Europa, en Berlin, ha elaborado un estudio en el que analiza cuánto de cierto hay en esta frase. Ha preguntado a 30.000 personas y, ¿cuál ha sido la conclusión? Que esta frase no es del todo cierta.
Tras realizar la encuesta, han concluido que – es al menos la intención que tenemos – le contamos experiencias positivas a 7,44 personas y le contamos experiencias negativas a 8,25.
Si bien el estudio parece estar especialmente dirigido a productos de consumo masivo, probablemente el comportamiento para otras condiciones probablemente sea similar. Desde luego, nos aporta datos nuevos sobre la frase que citaba anteriormente, la cual, por cierto, ¿alguien sabe de dónde viene?
Otro de los datos que revela el estudio es que, de forma espontánea recordamos sobre todo experiencias positivas, de hecho, el 89% de los encuestados recordaron la última experiencia que les contaron como positiva. Parece entonces que tendemos a hacer caso omiso a lo malo. O más bien, tendemos a recordar lo bueno. Sin embargo, ¿ocurre igual cuando no nos preguntan por la última experiencia en general?, ¿nos comportamos igual cuando nos preguntan directamente por una marca o por un producto?
De hecho, podemos hacer el ejercicio. ¿Qué es lo último que recuerdas que te haya dicho alguien que conoces sobre tu proveedor de telefonía, o sobre uno de sus competidores, o sobre el sitio donde haces la compra, o sobre las marcas de coche que te planteaste comprar pero al final no compraste?
No dispongo de datos que lo confirmen ni lo desmientan, pero creo que nuestra cabeza sí asocia experiencias de otros a marcas o productos concretos. Si la experiencia fue especialmente llamativa, recordamos la experiencia —tuve una intoxicación después de ir a comer a tal restaurante—. Si no es tan llamativa —me marearon 30 minutos al teléfono y no me lo resolvieron hasta 3 días después—, termina influyendo en la percepción que tenemos de la marca o el producto —”nunca me pasaría a tal compañía de teléfono.” “¿Por qué?” “Pues porque todo el mundo dice que es mala.” Cuando todo el mundo puede ser tres personas—.
Me inclino a pensar que los procesos mentales que nos llevan a recordar lo que nos prescriben va por caminos diferentes si hay una marca a la que asociarlos o no. Si no, ¿cómo sería posible que recordáramos tantas experiencias negativas si sólo un 7% de los clientes recuerdan que la última fuera de este signo?
Otro de los elementos que sin duda influyen en la difusión de la prescripción es el hecho que lo genera. Cuanto más extraordinario, más sorprendente, más singular sea, con más fuerza se difundirá y mayor alcance tendrá: Se lo contaremos a más personas y mas personas estarán la “redistribuirán”.
En cualquiera de los casos, y aunque poco se pueda hacer al respecto, es interesante conocer cómo se difunde la prescripción, desde el punto de vista del emisor y desde el punto de vista del receptor. Lo que sí queda al alcance de las empresas es generar la satisfacción en sus clientes (mejor que insatisfacción, ya que en esta dirección también se producirá) que haga posible que empiecen a difundir sus experiencias y recomendar sus productos y servicios.
¿Cómo deben estar mis empleados para tener a los clientes satisfechos?
¿Y cómo quedan mis empleados ante clientes satisfechos?
¿Es rentable tener empleados contentos?
Lo que siempre ha parecido razonable se ha demostrado. El tópico de si no estás feliz contigo mismo no puedes hacer feliz a los demás ha llegado a la empresa. Y es que un estudio reciente demuestra que el clima laboral incide directamente en los resultados.
Más concretamente, lo que dice el estudio es que hay una correlación de 0,58 (sobre 1) entre la satisfacción de empleados y la satisfacción del cliente externo. Como los números suelen esconder mentiras, trataré de concretar. Esto significa que el 76% de las veces hay una incidencia directa entre clima laboral y lo contento que queda el cliente.
¿Será por eso que en Starbucks todos parecen felices? ¿Será por eso que las azafatas de vuelos transoceánicos de cierta compañía siempre están cabreadas?
La medición de clima laboral siempre está sujeta a muchas variables en su medición. En este caso, han considerado los factores esenciales:
1. Contenido del trabajo: cuánto de atractivas son las tareas y la visión social que supone.
2. Trabajo en equipo: cuánto se colabora en grupo para conseguir el resultado.
3. Reconocimiento: cuánto y cómo se paga en función de resultados. Y es que incluso hay gente que trabaja por dinero.
4. Condiciones de trabajo: cuánto de humano y vivible es el entorno en que se trabaja.
5. Condiciones de Bienestar: cuánto se trata de mejorar esas condiciones con horario, conciliación, teletrabajo…
Es decir, las variables que se miden son muy razonables y si permiten ver cuánto de contento está el empleado y en qué condiciones está de trabajar mejor. Lo curioso de esto es que el estudio demuestra que la correlación es mutua. Cuando el empleado está más contento, el cliente queda más contento. Pero también la inversa: cuando el cliente está contento, el empleado queda contento.
El motivo es simple: ¿cómo quedaría al final del día una teleoperadora especializada en Quejas y Reclamaciones? Sin energía. ¿Cómo quedaría alguien que se dedica a regalar premios? Pues como estaba Leticia Sabater cuando rebuscaba entre mil cartas.
El aprendizaje de este post es simple: Si queremos clientes satisfechos, hagamos por tener empleados satisfechos. Y además de los consejos habituales, eso supone esencialmente:
1. Darle responsabilidad delante del cliente. Que sienta autonomía para escucharle y brindarle la mejor solución.
2. Hacerle sentir importante. Que sepa que delante del cliente, él es la marca.
3. Utilizar los estilos de dirección adecuados. Saber dirigir es la diferencia fundamental entre un empleado contento y uno que no lo está. De hecho, tiene una correlación de 0,7 respecto al clima.
4. Reconocer en base a la aportación. Que sepa y viva que cuanto mejor trate al cliente, que cuanto mejor consiga resultados, más ganará.
¿Por qué hay que hacer esto? ¿Por qué cuidar a la gente para que cuide a su gente, los clientes? Lo primero, porque es humano. Lo segundo, porque es rentable. Hay una correlación de 0,3 entre clima y resultados.
Hay tendencias de consumo que nos vienen que ya han llegado a otros sitios, que han arrasado. ¿Cuáles son? ¿Qué debemos tomar y copiar con urgencia?
Mi película favorita, “Wonderland”: Londres o cómo el mundo moderno puede ser un mundo mejor
Me gustaría decir que mi ausencia durante 7 días se debe a que he pasado la semana investigando tendencias en Londres. Suena cool, ¿verdad? Pues básicamente lo que que he hecho ha sido hacer de cliente, lo que los no pedantes simplifican “en ir de compras”.
Pero yo no iba de compras. Aunque llevara una cámara de fotos. Aunque portara riñonera. Yo iba de “trend hunter”.
E iba cazando tendencias porque recorrer Londres supone recorrer el futuro. Hace tiempo que quedó claro que Londres es la capital del futuro. La fusión de multiculturalidad, innovación y tradición ha hecho que vaya por delante de Nueva York, más cerca de la realidad que Tokio, y muy por delante de las ciudades continentales europeas. Vamos, que ir a Londres supone ver mucho de lo que va a venir, supone darse cuenta de que seguimos a varios años de distancia.
¿Y qué va a venir en el consumo? ¿Qué hacen infinitamente mejor que nosotros? ¿Qué debemos ver, analizar y copiar?
1. Productividad. Cada rol está concebido para aportar lo máximo posible. No hay empleado que pueda ser reemplazado por una máquina de vending. Si alguien tiene un puesto de trabajo, debe aportar especialización y conocimiento. Si está delante del cliente, no tomará su pedido y automáticamente se lo entregará, como sucede aquí en casi todos lo negocios. En Londres, el empleado te pregunta, reconoce tus necesidades, te recomienda, te realiza lo más parecido a un asesoramiento integral que puede haber en una relación de menos de un minuto. Y la consecuencia es clara: ese empleado no es intercambiable por cualquier otro. Tiene una formación que aporta directamente al puesto de trabajo, que se refleja en una mayor facturación/empleado, que genera verdadera productividad.
2. Estética. Igual que el low cost en lo que no afecta al cliente no es una opción, también ha dejado de serlo la estética. Las cosas o son bonitas o no son. Así, los espacios de consumo se conciben como lugares en que lo bello debe rodear a lo funcional, en que el cliente debe interactuar en base a un decorado que trata de hacer la vida mejor, que facilita la relación y la prescripción. Ya no se concibe una peluquería o un bar o una ferretería hecha para vender productos, debe tener una identidad, una diferencia estética que garantice su disfrute, su recuerdo.
3. Participación. El cliente no va a la tienda, decide si compra y se va; el cliente interactúa. Y para hacerlo, se generan las bases para que pueda hacer cosas: actuar, relacionarse. Y lo hace consultando en un ordenador dudas. Lo hace cumplimentando un test sobre lo que ha aprendido de posibles vinos. Lo hace facilitando la prueba del producto y posteriores recomendaciones. Lo hace generando foros entre clientes para que hablen de sus experiencias. Así se logra que el cliente pase más tiempo en la tienda, que el cliente multiplique sus posibilidades de compra, que el cliente se sienta activo, útil, satisfecho.
4. Combinación de sectores. ¿Por qué quedarnos en ser sólo una cosa? ¿Por qué vender el producto en vez del consumo de la experiencia? Eso hacen los ingleses, tratar de satisfacer la globalidad de la necesidad sumando producto y servicio. Así, una verdulería puede ser un lugar donde vender verduras a un margen mínimo o puede ser un lugar donde comprar y consumir verduras recién cocinadas, según recetas que aprendes ahí. Y con ello hace que lo pruebes, que te relaciones, que descubras nuevos usos, que consumas mucho más, que vuelvas a consumir mucho más. Combinando sectores, se satisface la necesidad y se incrementa el margen. Todos ganan.
5. Educación del cliente. Un cliente que sale del establecimiento sabiendo lo mismo que antes de entrar es una interacción desaprovechada. Todo lo anterior debe ser utilizada para que el cliente sepa más y quiera saber más de los productos que vende la compañía. El empleado es el factor clave, pero no el único. El lugar debe tener carteles que favorezcan el conocimiento. La experiencia está concebida para que aprenda. Y la experiencia se completa al combinar con otros sectores y culminar su aprendizaje. ¿Y después qué? Después llega aprovechar esa nueva relación para informar, para generar curiosidad, para seguir aumentando el interés y el conocimiento.
No des demasiada importancia a estos 5 factores. Esto no es la Biblia. Esto sólo es el resultado de mi pequeña investigación, de ir de compras como cualquier ciudadano y hacer mi oficio. Me he autocoronado como “trend hunter”, pero no he sido más que un cliente más, que vive experiencias infinitamente mejores de las que vive en España, que consume mucho más de lo que habría hecho en España.
Que trata de aportar su granito de arena para hacer una España más productiva, más generadora de consumo sostenible.
¿Qué otras nuevas tendencias ves tú que pueden ayudar a conseguirlo?
¿Quiénes son mis clientes fans? ¿Cómo puedo identificar a los clientes de los que vivo?
El post de la semana pasada me ha supuesto 2 críticas. La primera crítica es que no decía qué hay que hacer para conseguir que un cliente sea fan. La segunda, que tampoco decía cómo identificar quién es tu fan. La primera supone hacer las mil cosas para las que nace este blog. La segunda, ha llegado el momento de tratarla.
¿Quién es mi fan? ¿Cómo puedo llegar a ellos si ni siquiera sé quiénes son?
Pues aunque parezca mentira, esto les pasa a muchísimas compañías. No son capaces de saber quiénes son aquéllos de los que viven.
Bueno, pues para identificarlos, pensemos en qué hace un cliente fan y nos será fácil reconocerlo:
1. Es fiel a nosotros, tanto que al comprarnos ni mira a la competencia.
2. Nos prescribe, trae a otros clientes. No sabemos si lo hace por orgullo o por satisfacción, pero el caso es que lo hace.
3. Habla bien de nosotros al mundo.
4. Se identifica con la marca: muestra interés por nuestra publicidad, campañas.
Esto ¿qué significa? Pues que para encontrarlos, sólo tenemos que buscar entre los que hacen eso. Es decir, nuestros fans deberán ser clientes que:
1. Repiten continuamente compra, incluso por lo general nos compran distintos productos.
2. Han presentado a otros clientes, y éstos por lo menos nos han probado.
3. Han escrito comentarios positivos sobre nuestra marca en foros y redes sociales.
4. Me contactan proactivamente: pinchan en nuestra web, llaman para preguntar, visitan nuestras oficinas, hacen sugerencias…
Por definición y sobre todo por resultado, un fan no lo es si no cumple las dos primeras. Un fan puede no serlo cumpliendo las dos segundas. Por eso está bien hacer acciones para contactar a los que hablan bien de nosotros o se interesan. Pero lo que se necesita de verdad es introducir mecanismos para identificar a los que ya son fieles y además me prescriben.
Y claro, ver quiénes son fieles no es difícil. Es una acción simplísima de Business Intelligence: obtener los clientes que repiten compra muchas veces, que incluso compran diferentes productos. El problema suele venir para ver quién te prescribe.
La moda del NPS ha llevado a que muchas empresas pregunten por sistema al cliente “si le recomendaría”. No vale para nada. “¿Te ha recomendado?” Ésa es la pregunta adecuada. Es la diferencia entre potencia y acto. Es la diferencia entre la ficción y la realidad, entre lo que harías con Angelina Jolie y lo que de verdad has hecho. Así que incorpóralo. Pero además, pregúntale “a quién”. Y “¿por qué?”. Y después de eso, reconóceselo. Pero no hace falta ser burdo, a un amigo no le darías dinero por hacerte un favor. Pues tampoco se lo des a un fan. Dale cariño, dale sorpresas.
¿Y qué pasa si no sé quién me ha recomendado? Pues olvídate de los sistemas, sé humilde y acuérdate de que el negocio no empieza ni acaba en ti: pregúntale a tu fuerza comercial. Están acostumbradísimos a que haya clientes que les presentan a clientes. Porque ellos saben que no hay nada más rentable que esos clientes. Y los tienen perfectamente identificados. Pero da el paso a que queden registrados, a contar con una base de datos con todos tus fans.
Sumándolos, igual llegas a los 10.000, igual tienes un negocio garantizado.
Roberto Carlos tenía un millón de amigos. ¿Tú tienes 10.000? Si los tienes, tienes un negocio garantizado.
Hace poco fui a un curso en el que me dijeron: “Hagas lo que hagas, tienes un negocio garantizado si consigues tener 10.000 fans”. No me parecieron tantos. Son diez mil, no diez millones.
Luego empecé a pensarlo, a constrastarlo. Un estudio reciente señala que sólo el 14% de los clientes confía en la publicidad. Sin embargo, en la recomendación “boca a boca” confía el 94%. Es decir, como ya sabíamos, no hay mejor publicidad que el anuncio hecho por otro cliente. Hasta aquí, nada nuevo. Lo que sí es nuevo es el entorno en el que nos movemos.
190 seguidores por persona en Twitter y 140 contactos en Facebook confeccionan un modo de vida en el cual tú decides retransmitir tu vida cual show de Truman. Si a eso le sumamos los reenvíos y sobre todo, los “cara a cara”, la velocidad y alcance de transmisión de un mensaje positivo es infinito. Sí, pero ¿hablan de empresas, hablan de experiencias? Parece que sí. El 70% de las conversaciones incluyen recomendaciones. Yo añadiría que casi todas también incluyen críticas negativas.
Ahora bien, ¿quiénes son éstos que te recomiendan, éstos que inician la publicidad y la hacen creíble? Esos 10.000 fans. Y éstos son apasionados, creen en la marca y la trasladan el 90% de las veces. Hagas lo que hagas, ellos lo probarán. A poco que les guste, ellos lo trasladarán.
Es fácil ver cómo se comportan. Tú seguro que eres fan de alguna marca. Yo lo soy por ejemplo de los cines Renoir. Y estoy todo el día diciéndolo, posteándolo, comentándolo en cualquier evento. Probando todas sus nuevas películas, festivales, tarjetas de fidelización. Por qué soy fan es otro post. Es un resultado de muchas interacciones, de muchas historias, de haber estado conmigo a las duras y a las maduras, de cumplir y sorprenderme. Pero el caso es que lo soy y hago de publicista. Hago tanto de publicista de ellos que sólo me faltan la camisa de licra negra, las Vans a cuadros y las gafas de pasta.
¿Tienen los cines Renoir 10.000 fans? No lo sé. Lo que sí sé es que 10.000 fans llegan por vía directa a 200.000 personas. Y de ésas, 188.000 confían en dichos comentarios. Por lo que muchos de ellos, lo probarán. Por lo que muchos de ellos seguirán recomendando y harán proseguir la rueda.
Es el principio de algo. De algo sostenible, basado en la satisfacción y la experiencia. Como me dijeron y me demostraron en el curso, es el principio de un negocio garantizado.
Y ahora, ¿sé yo cuáles son mis 10.000 fans? ¿Hago algo por tenerlos? ¿Hago algo por gestionarlos?
Recientemente hablamos sobre cumplir compromisos y sorprender a los clientes. La conversación sobre el tema se inició en el grupo de Linkedin Red Experiencia de Cliente con dos preguntas: ¿Has identificado el mix adecuado entre cumplir y sorprender? ¿Cómo crees que se puede encontrar la combinación?
Una de las respuestas metió el dedo en la yaga: Las consecuencias en la cuenta de resultados y la rentabilidad:
Sorprender al cliente, al amigo, a los hijos está muy bien si consigues ese mix que te haga diferente, único. Sin embargo superar por costumbre las expectativas se convierte en costumbre (valga la redundancia) y la costumbre vuelve a ser sinónimo de cumplir. Por ello la pregunta es acertada pues si no hay un buen mix puede afectar directamente a la rentabilidad.
Me parece tan importante que merece escribir sobre ello y profundizar en el tema.
1. El coste de la sorpresa
¿Cuánto cuesta sorprender? Diría que tanto como estés dispuesto. No es muy diferente a cuando hacemos un regalo a un amigo o un familiar. En esos casos, ¿existe relación directa entre lo que te gastas y cuánto gusta? Pienso que no (al menos no en la gran mayoría de los casos).
A la hora de sorprender al cliente ocurre igual. Puede ser un servicio conexo al producto, horas de una persona, sí, hasta un televisor. La pregunta es entonces, ¿cuánto conoces a tus clientes? Qué les puedes aportar cuyo valor percibido sea superior a su valor real. Volvemos, una vez más, a indagar lo que el cliente realmente busca y valora.
2. La frecuencia de la sorpresa
¿Cada cuánto le sorprendes? ¿Es necesario sorprenderle cada día? Sin duda hay que distinguir claramente cuándo es el momento de cumplir y cuándo es el momento de sorprender. En el momento de cumplir, además, es muy arriesgado tratar de sorprender al mismo tiempo. No hay muchos negocios en los que se pueda articular bien y garantizando el éxito en el cumplimiento y el impacto en la sorpresa. Ello nos lleva a la posibilidad de ser nosotros quienes controlemos cuándo sorprender a través de nuevas interacciones.
Entonces, ¿cuántas veces? Evidentemente no hay una respuesta única. Define tu estilo: ¿Quieres sorprender a través de pequeñas cosas cada mes? ¿A través de elementos más relevantes cada más tiempo? Lo importante aquí es que a mayor frecuencia, mayor es el hábito, y el hábito lleva a que la sorpresa no sea extraordinaria, sino ordinaria. Una misma sorpresa repetida cada primero de mes se convierte en parte del modelo de relación (y algo que se echará en falta si deja de estar). Por ello, puedes espaciar la sorpresa o cambiarla para que no se identifique como la misma sorpresa cada vez.
3. El retorno de la sorpresa
¿Qué genera la sorpresa? Si está bien planificada, seguro que genera prescripción, la fuente más rentable para captar nuevos clientes. Si calculas cuánto cuesta captar un cliente nuevo, ahí tienes un ahorro. Además, es una magnífica vía para retener clientes y mantenerlos satisfechos. De hecho, permite que tus clientes no se sientan discriminados ante políticas agresivas de captación como leíamos hace poco, favoreciendo reducir la fuga de clientes.
Entonces, ¿compensa sorprender? Cuesta en términos económicos pero, sobre todo, cuesta mantener la actitud de buscar nuevas formas de sorprender. Cuesta en el esfuerzo de tener la visión de la dirección que tomará el modelo de relación con el cliente en el futuro e incorporar sorpresas que mañana serán tu sello de cómo hacer las cosas. ¿Crees que compensa?
¿Cómo poder introducir un proceso que garantice una experiencia de cliente excelente? ¿Qué incluir y generar para conseguir que te recomiende?
¿Puede alguien tan feo como Woody Allen ligarse a un ángel como Julia Roberts? Sí, si conoce al cliente y construye un proceso para atraerla y satisfacerla.
Es fácil hablar, pero lo complicado es hacer.
Hace varios posts yo hablé, pero no hice nada. Critiqué la falta de productividad, pero no dije cómo hacerlo. Bueno, sí, dije que para hacerlo había que construir procesos para el cliente, no para el propio proceso. Palabrerías, porque no dije cómo. Bueno, pues llegó el momento.
¿Qué tiene que tener un proceso para que funcione de cara al cliente?
1. Bienvenida. Pero no se trata de poner un cartel de “Welcome – Benvenutto – Wilkommen”. Se trata de que el cliente tenga claro que va a cumplir el objetivo que le ha llevado a estar ahí. Se trata de que tenga claro cuál va a ser el camino que tiene que seguir para cumplirlo.
¿Cuántas veces nos ha ocurrido ponernos al final de una cola que no sabemos si es la nuestra? La pregunta de “quién da la vez” comienza a permutar en la colectiva “Pero ¿esta cola para qué es?”. Bien, ése es un caso de lo que no hacer. Veamos un caso de lo que sí hacer. Supongamos que es un cliente que va a que le rechacen, que va a pedir una hipoteca. Por la publicidad o por los carteles informativos o por el cajero-recepcionista, debe saber que ahí las dan. Pero además debe saber con quién tiene que hablar para ello.
En definitiva, el cliente debe saber qué va a conseguir y cómo comenzar a hacerlo.
2. Ubicación. Se trata de hacer que el cliente pueda cumplir fácil su objetivo, que obtenga la información necesaria donde y cuando la necesita.
¿Le resulta fácil al cliente llegar a su gestor? ¿Tiene claro quién es? ¿Cuánto tarda éste en atenderle? ¿Cómo obtiene información de tipos, condiciones y demás para luego tomar decisiones? ¿Tiene que rebuscar entre mil folletos o puede meter una búsqueda en el ordenador y le sale automáticamente la respuesta?
3. Interacción. Consiste en no complicarle al cliente la vida para el proceso que quiere realizar. Consiste en que pueda entender lo que va a hacer, sepa qué posibilidades tiene y cuáles son las consecuencias. Se trata de que el cliente pueda estar en condiciones de tomar la mejor decisión.
¿El gestor comprende qué valora el cliente? ¿Entiende su situación económica y le hace un diagnóstico? ¿Le ofrece varias posibilidades adaptadas? ¿Le explica las ventajas e inconvenientes de cada opción? ¿Llega a ver con él la posibilidad de hacerlo con otro banco? ¿Le hace un estudio comparativo para él de cómo sería la evolución en gasto? ¿Le pide unos documentos imposibles de conseguir? ¿Podría hipotecarme mañana mismo?
4. Cumplimiento. Lo primero, consiste en cumplir el objetivo que buscabas. ¡Cuántas veces hemos ido a realizar una gestión y hemos vuelto como estábamos! Lo segundo, recibir feedback de que he tenido éxito, reforzar la decisión que he tomado.
Cuando acabo la reunión con “mi gestor”, ¿tengo claro qué he de hacer para poder comprarme la casa? ¿Sé que puedo comprarla mediante ese banco? Si me decido por ello, ¿sé que es la mejor decisión? ¿Me recuerdan mis motivaciones de compra como forma de saber que he cumplido mi objetivo? ¿Me refuerzan la decisión tomada o una vez decidido, me crean nuevas dudas?
5. Fin. Y el final de algo siempre es el comienzo de algo. Consiste en dejarle claro al cliente qué pasos seguir, qué hacer inmediatamente después. Consiste en que sepa cómo utilizar el resto de los canales (si se necesita). Consiste en que sepa cómo volver a cumplir su siguiente objetivo.
Una vez salido de la oficina y con la decisión de hipoteca tomada, ¿sé qué documentos debo traer? ¿Los tengo en una lista? ¿Y sé dónde recogerlos? ¿Y cuándo traerlos? ¿Puedo mandarlos por mail o debo llevarlos en persona? ¿Cuándo es nuestra próxima cita? ¿Tengo el teléfono de la persona por si surgen inconvenientes? Y si ahora voy a necesitar un seguro para el pago de hipoteca, ¿cómo me lo saco? ¿Y qué debo hacer para cambiar la domiciliación de la nómina de mi anterior banco a éste? ¿Me lo hacen ellos o tengo que pasar el “marrón” de ir para darme de baja?
6. Coherencia de marca. Se trata de ser coherente con los atributos de marca definidos a lo largo del proceso.Se trata de hacer lo que decimos, de que el cliente viva lo que publicitamos.
¿Hay algo de lo que prometemos que no se cumpla? ¿Ofrecemos condiciones que luego no son reales? ¿Está viviendo el cliente aquéllo que queremos que viva?
Haciendo todo esto, tendremos un proceso realmente productivo, un proceso de éxito, un proceso generador de mejores relaciones, de más ventas y más rentabilidad.
¿Se te ocurre algún proceso de la vida real donde se vea perfectamente esto?
Está bien encontrarse empresas que cumplen con aquello que se espera de ellas: Que te guarden el dinero y te lo den cuando lo pides, que te reparan el coche averiado, que te digan que te devuelven el dinero si no estás satisfecho… y lo hagan. Pero, ¿basta con eso?
Cumplir los compromisos es importante para las compañías. Un compromiso enunciado es una expectativa que condiciona de forma determinante las decisiones de compra, por eso cada vez más y más empresas se esfuerzan en definir y trasladar una promesa de marca coherente y deseable a los clientes.
Sin embargo, ¿hasta dónde genera satisfacción el cumplimiento? Al fin y al cabo, estás cumpliendo lo que debes. En mi opinión, para encontrar una respuesta hay que acudir a una comparación relativa: A qué me comprometo yo frente a qué se compromete el mercado.
Compromisos estándares en el mercado: Como cliente, ¿voy a aplaudir que vaya al cajero a sacar dinero y me lo de? Pues, francamente, no. Aunque bien es cierto que si no me da el dinero, probablemente me siente mal. Si se trata de un compromiso sobre un elemento básico del servicio o bien si se ha extendido tanto que es un estándar en el mercado, por ejemplo, realizar operaciones bancarias a través de un portal online, su cumplimiento generará poca satisfacción y su incumplimiento, insatisfacción.
Compromisos diferenciales: ¿Cómo puede recibir un cliente que se comprometan a resolver preguntas técnicas de un producto que ha comprado, que identifiquen posibles problemas y que además efectúen reparaciones en la propia tienda? Apple lo hace en su Genius Bar de sus nuevastiendas en España y probablemente sea muy bien recibido por la gran mayoría de clientes. Buscar pequeños o grandes compromisos que sean una seña de identidad propia en tu mercado seguro que generará satisfacción. Porque, efectivamente, el coste de oportunidad de no comprometerte de forma diferente es elevado.
En ambos casos se trata de gestionar expectativas. Ahora bien, ¿y si nos dirigimos a un ámbito fuera de las expectativas? ¿Y si no hay compromiso alguno ni se espera un comportamiento concreto? ¿Ante qué nos podemos encontrar?
Sorpresa: La sorpresa queda más allá de las expectativas. No hay compromiso previo. Sin embargo, de repente, algo aparece. Un pequeño detalle o algo ligado a la parte “nuclear” del producto que hace que aparezcan momentos positivos. Se trata no sólo de satisfacción directa al cliente sino que además se convierte en algo para recordar y en algo para contar. O lo que es lo mismo, afecta positivamente a decisiones de compra futuras y a la prescripción.
Las organizaciones que sólo están ahí cumplir lo que el cliente da por hecho pueden padecer una gran enfermedad: La indiferenciación. Una enfermedad crónica que puede traer graves consecuencias. ¿Su mejor remedio? Una adecuada combinación entre compromisos diferenciales y momentos de sorpresa. O si no, plantéate la siguiente pregunta como cliente: Entre todas las empresas en las que has comprado el último mes, ¿de cuantas te acuerdas porque hayan hecho lo que esperabas de ellas y de cuántas te acuerdas porque hicieran algo que te sorprendió gratamente?
Que cada uno saque sus propias conclusiones. Si quieres compartir las tuyas, te invito a que lo hagas a través de los comentarios.
¿Te ha pasado que te preguntan mil y una veces por lo mismo? ¿Y que sientes que esa información no vale para nada?
¿Cómo se puede conocer al cliente para entregarle un servicio personalizado, para venderle más?
Llevo 20 años siendo cliente de una cadena de hamburguesas. Nadie sabe nada de mí. LLegué a sacarme una tarjeta de fidelización. Yo saqué descuentos, ellos no sacaron nada: tampoco obtuvieron conocimiento sobre mí.
Mi compañía telefónica tiene todos mis datos. Pero no sabe nada. Sí sabe identificarme, sí hace que me identifique cada vez teniendo que recalcar mil y un datos, pero no logra aprovecharlo. ¿Por qué? Porque pregunta datos, no información. Porque tiene procedimientos, no actitud de escucha. Porque no obtiene lo que le ayudaría a servir mejor, lo que le facilitaría venderme más.
Sucede en casi todos los negocios. El conocimiento del cliente es uno de los más grandes gaps para dar un servicio adecuado. Si el cliente pide personalización, ésta sólo llega en el envoltorio. Creen que por decir tu nombre o felicitarte el cumpleaños, ya están personalizando. Personalizar es conocer cómo eres, qué es lo que valoras del catálogo, cuál es el mejor medio y hora para contactarte, cuáles son los productos y servicios qué más te interesarían. Personalizar supone conocer el grado de satisfacción real y conocer cuáles son tus motivaciones de compra y consumo.
Pero ningún CRM pide eso. Sólo piden datos, que los meten en mil algoritmos de Business Intelligence y llegan a ninguna parte. A un SMS que recibes con una oferta o información que no te interesa lo más mínimo. Son sistemas que acaban por no aportar nada al cliente, pero encima fastidian al empleado.
Porque muchas veces éste se ve obligado a utilizar un sistema que no le es útil. Le hace rellenar miles de datos, que no ve que faciliten una mejora en la relación con sus clientes. Por eso, muchas veces los empleados que tienen verdadero oficio de relación con el cliente tienen que acabar apuntando aquello que importa en sus agendas, en sus excel. Son esos sistemas autoprovistos los que le permiten hablar de lo que al cliente le importa, darle mejor servicio, facilitar ofertas adaptadas, lograr venta cruzada, hacer al cliente rentable.
Y ese conocimiento sí es de verdad personalizador. Pero pocos lo tienen. Porque los sistemas no lo permiten. Pero también porque la mayoría de los empleados no saben hacerlo. ¿Se puede introducir? Sí. ¿Se puede aprender? También. ¿Se puede hacer de forma sistemática? Pasa por querer hacerlo, por de verdad hacerlo.
¿En qué negocios te conocen de verdad? ¿Qué saben de ti que te hace único, que les hace únicos?
En el blog Experiencia de Cliente analizamos y evaluamos cómo mejorar la vida de las personas.
Todos somos clientes, todos dedicamos mucho tiempo a comprar o a consumir lo que compramos. Los tiempos en los que nos conformábamos con comprar sin más ya pasaron, ahora buscamos algo más, lo que experimentemos marca la diferencia.
