Es posible embotellar una experiencia? ¿Cuántas experiencias puedes vivir con un producto que se consume?
La diferencia entre consumir un producto y vivir una experiencia con él es notable. No hay nada de especial en consumir un producto, no hay nada memorable, lo utilizas y ahí acaba todo, fin de la historia. Sin embargo, vivir la experiencia es memorable, la recuerdas, la cuentas.
La publicidad nos lo muestra de una forma muy sencilla, directa e ilustrativa:
Todos buscamos vivir experiencias, en este anuncio nos muestra experiencias muy deseables para teenagers. Por supuesto, el siguiente paso es asociar la experiencia al producto.
El neuromarketing se encarga precisamente de investigar, entre otras muchas cosas, las asociaciones que se producen en nuestros procesos mentales. Normalmente no somos conscientes de estar realizando estas asociaciones y, en la gran mayoría de las ocasiones, cuando nos encontramos delante del estante en el supermercado tomamos decisiones en base a las asociaciones construidas de forma inconsciente. Por supuesto, casi siempre creeremos que hemos tomado una decisión absolutamente racional. Sin embargo, algo por ahí escondido en algún recodo del cerebro, nos estamos acordando de aquello que vivimos aquella ocasión (por ejemplo, ese día tan divertido en la playa con los amigos).
No se trata de que el producto sea la experiencia en sí, sino que el producto sea parte de ella. Si lo piensas, ¿cuántos productos habitualmente asociamos al vivir experiencias como estas? En mi caso, la cerveza al salir con los amigos o el periódico para las mañanas tranquilas de los domingos son dos claros ejemplos.
No es una cerveza, es una tarde disfrutando de con los amigos. No es un periódico, es una mañana relajada en casa o en una terraza si el día es soleado.
Por supuesto, la publicidad cumple una función importante: Promueve que se produzcan las experiencias. Por un lado nos muestra experiencias que podríamos querer vivir, asociándolas a los productos que anuncian (por ejemplo, el anuncio de Sunny). Por otro lado, nos recuerda que el producto es parte de la experiencia, que si quieres ver un partido de futbol con los amigos, su cerveza tiene que estar ahí, o que si quieres disfrutar de viajes y aventuras con amigos y tu pareja, necesitas “ese” coche.
De hecho, la publicidad de automóviles es pionera en este sentido, comenzaron a vender la experiencia que vives con el coche, no sólo el coche. El caso del X1 es un buen ejemplo:
¿Qué otras asociaciones producto-experiencia reconocéis en vosotros y vuestos conocidos? Seguro que hay muchas. Estoy convencido de que la mayoría, pasan desapercibidas hasta que no te paras a pensarlo. Se trata de la magia de las experiencias.
Hace poco salió la lista. Ninguna de las 50 primeras empresas de hace 50 años sigue estando hoy en dicho ranking. ¿Sorprende o acojona? Si fuera pequeño, me serviría de esperanza. Si fuera grande, de aprendizaje.
El caso es que dicho fenómeno enuncia a las claras que es casi imposible ser líder mucho tiempo en un mercado libre. Pocas empresas pueden desmentirlo. Pero si una puede hacerlo es Vorwerk, el fabricante de la Thermomix.
No es que hasta ahora no supiera que eso era así. Pero hasta ahora no había vivido la experiencia Thermomix. El caso es que me he casado. Y al hacerlo, he pasado a ser del segmento de las marujas, esas criaturas que ahorran espacio y dinero al comprar un aparato enorme y caro.
¿Por qué lo hacen? ¿Por qué todo el mundo la compra? ¿Por qué no ha salido un competidor en 32 años?
Sin duda, por una sola cosa. Han sido una de las primeras empresas en dar el sato del producto a la experiencia. Y el producto, es copiable; la experiencia, no. ¿Cómo lo han hecho?
1. Observación de los clientes. Se fijaron en nosotros las marujas. Y han visto en qué pierden su tiempo, qué disfrutan en la cocina y qué no es sino un incordio. Y han tratado de cubrir muchas de esas necesidades, solventar algo que hasta entonces nadie había tratado.
2. Un producto diferente. Esa observación les sirvió para dar algo nuevo. Pero no se contentaron. Se dieron cuenta de que tenían un inicio, un producto tecnológicamente complicado, muy difícil de entender y asumir. Necesitaban dar un paso más.
3. Educar al cliente. Para que el cliente saque partido a un producto complejo, hay que enseñarle. Dejar que pruebe y toque. Permitirle aprender acompañado y solo. Que tenga a su disposición todo el material que quiera para sacarle el mayor partido. Sus libros son bestseller, sus vídeos saturan Youtube.
4. Llegar al cliente por su vía. ¿Por qué hacerle al cliente ir a una tienda y que le venda un tipo con corbata? ¿Por qué no hacer que mis mejores comerciales sean mis propios clientes? ¿Por qué no poner a vender a una maruja como ella? Su modelo de señoras comisionistas que la prueban, la dominan y te hacen la comida es casi insuperable. Hace que tengan casi un 100% de venta una vez que entran en tu casa. Es un caso único, pero no les basta con venderte.
5. Relación continua. Aunque es un producto que dura un mínimo de diez años, se empeñan en llamarte cada cierto tiempo, en que puedas tú llamar a tu vendedora. Eso disminuye mucho el riesgo en la compra de un producto que cuesta casi 1.000 euros. Pero además permite solventar dudas, seguir aprendiendo más. Y sobre todo, facilita el último punto, el que hace que la rueda no deje de girar.
6. Fomento de la prescripción. Cuando una amiga tiene la necesidad, tú se la recomiendas. Y te vuelves comercial gratuito de la Thermomix. Todavía más si generas redes de clientes, pruebas colectivas de la máquina, cursos para utilizarla mejor. Con todo ello, consigues llegar al sumum, una red de clientes fieles que traen continuamente nuevos clientes.
Como ves, no sólo es un caso de éxito. Es el caso de éxito. Una de las mejores demostraciones de que pensar en la experiencia del cliente es pensar en éxito, es garantizar diferenciación, sostenibilidad. Es conseguir un modelo que lleva triunfando 32 años.
¿Cómo lograr satisfacer al cliente pequeño, centrándose al mismo tiempo en el cliente grande?
La serie Mad Men nos da un ejemplo estupendo
El arte siempre ha prestado muy poca atención al mundo laboral. Son muy pocas las obras literarias, cinematográficas o televisivas que partan del trabajo para hablar de la vida. “Mad Men” lo hace.
Cada uno de sus episodios es un manual de management. El de ayer me ha movido a escribir. El conflicto es muy simple, es tan común que resulta decisivo. Los protagonistas trabajan en una agencia publicidad. Y esta agencia tiene un cliente fiel, un cliente de siempre. Se llama Mohawk y es una aerolínea mediana. Genera 1 millón de dólares al año y están encantados tanto los que dan como los que reciben.
Ahora bien, el Director Comercial conoce a un pez gordo. Es de American Airlines y ve la posibilidad de firmar un acuerdo con ellos. Podrían ser hasta 7 millones anuales. La única condición es exclusividad, es romper el contrato con Mohawk. La potencia vence al acto, y los gestores deciden cortar al cliente actual y centrarse en el potencial.
¿Nos suena? ¿Hemos sentido alguna vez como cliente que pasan de nosotros y se centran en el grande?
Pensemos en las consecuencias. ¿Qué hará Mohawk? ¿Qué hará American Airlines? ¿Qué pensará el entorno de relación de la gente de Mohawk? ¿Qué opinión se generará en el mercado?
Uno no es lo que vende, es lo que hace, es lo que consigue. ¿Qué está haciendo la agencia al focalizarse en el grande? Mandar un mensaje al chico y al grande. Al chico, no vales nada. Al grande, no me importan los clientes, me importan los negocios.
Así son las políticas de retención de muchas compañías. Te bajan el precio sólo cuando te quieres ir. Te consideran alguien cuando amenazas. Reclaman con actos la filosofía de “el que no llora, no mama”. Así son las políticas de captación de muchas empresas. Con ofertas “sólo para no clientes”. Con mejores condiciones para el potencial que para el existente. Con más cariño al de fuera que al de dentro.
¿Qué se consigue con eso? Todo y nada. Todo, porque parece que facilitar captar. Nada, porque demuestras que el cliente te da igual.
Ahora bien, las compañías nacen para ganar dinero. Y tienen que conciliar políticas de largo plazo con ingresos a corto, generación de clientes fieles con rentabilidad inmediata. ¿Cómo lograrlo? ¿Cómo dar un trato preferencial a los clientes que más pagan sin herir a los que menos pueden?
La respuesta es clara: con un único modelo de relación con el cliente. Un modelo igual para todos. Un modelo que tenga la misma filosofía, los mismos ejes, iguales valores para el cliente pequeño y para el cliente grande. Y sin embargo, que permita relaciones más intensas y personalizadas con los mejores clientes.
Y el cliente pequeño lo entenderá. Lo entenderá si vive lo mejor de nosotros y si además se lo explico. Más que nunca, será necesaria la transparencia y la pedagogía. Siendo claros y enseñándole, podremos además generar deseabilidad, querer ser más.
Se ha hecho en muchos negocios. La tarjeta de fidelización en las propias aerolíneas es un ejemplo tan simple como nítido. Gozas de la esencia, sabes los porqués y sabes qué hacer para ser más. Lo comprendes y te ligas. Sigues siendo cliente pequeño, pero sigues siendo lo que tienes que ser: cliente preferencial.
¿En qué otros negocios ves que ligan bien el foco en el gran cliente y el respeto al pequeño?
¿Cuánto daño hace al cliente un empleado desmotivado? ¿Cómo conseguir que vuelva a motivarse?
La crisis ha cambiado tanto el planeta que yo ya no lo reconozco. Sólo reconozco a las personas, la naturaleza humana.
Y la naturaleza humana es tan complicada que aunque se reconozca, nunca se llega a conocer. Una de las cosas que no conozco es por qué hacemos lo que hacemos. Por qué somos tan imprevisibles, por qué reaccionamos de forma tan egoísta ante comportamientos solidarios, por qué reaccionamos de forma tan solidaria ante comportamientos tan egoístas.
La primera consecuencia de la crisis fue el reinado del miedo. La segunda, la aparición en nuestras vidas del despido. La tercera, su generalización. La pregunta “¿Y qué hay de lo mío?” pasó a ser “¿Seré yo el siguiente?
Tras muchos avatares, el tiempo ha generado una erosión en forma de números en las ventas que ha generado reducciones de plantillas. Pero hay ya plantillas que parecen haber encontrado su número óptimo. Ya hay plantillas que parecen haber encontrado su estabilidad. Pero la estabilidad sólo ha llegado a sus puestos. No ha llegado a su desempeño. Porque en muchos casos, su rendimiento decrece y decrece.
Al principio, no fue así. El miedo hizo reducir drásticamente el absentismo. Al bajar éste, pareció que iba a subir la productividad. Pero era sólo la peor de las mentiras, la mentira estadística. Lo que subió fue el presentismo. En cuanto apareció el despido y se generalizó el mal trato al despedido, lo que subió fue la desazón. Y con ella, la desmotivación.
Hoy es demasiado frecuente encontrarse como cliente a empleados presentes, empleados desmotivados. Empleados que guardan su puesto de trabajo, pero que no tienen la más mínima voluntad de hacer bien su trabajo, de servir mejor al cliente, de venderle y fidelizarle.
Muchas compañías ya se han dado cuenta y están actuando. Y van a actuar más.
Saben que tienen que volver a subir al carro a estos empleados, que tienen que volver a subir al carro a los clientes. En juego están los resultados, en juego están los puestos de trabajo.
A través de los premios en Innovación en Recursos Humanos que entrega Expansión y Empleo hemos podido ver casos reales en los que las compañías actúan sobre la experiencia de sus empleados, capacitándolos, orientándolos al cliente, implicándolos. A continuación, profundizamos en dos de las experiencias:
Kelogg’s: KWork
Esta compañía, listada como Best Place to Work, ha aunado en un proyecto la confianza en los empleados y la optimización de recursos. La iniciativa permite a cada trabajador trabajar desde cualquier lugar y con flexibilidad horaria danto un kit de movilidad a cada uno. En paralelo, las oficinas han sido reorganizadas de modo que ahora están organizadas por barrios, uno por departamento, si bien cada empleado es libre de sentarse donde quiera, sin sitios fijos, lo cual ha permitido ahorrar costes.
Fomentando la autorresponsabilidad y la flexibilidad que permite conciliar la vida profesional y personal se logra impactar de forma directa en la experiencia del empleado, variable clave que incide en la satisfacción del mismo con todo lo que ella conlleva (productividad, calidad del servicio, etc.)
NH: Todos somos ventas
Todos somos ventas es una magnífica iniciativa que no sólo repercute de forma directa en el empleado, sino que impacta de modo directo en el cliente.
Imagina una organización con 20.000 empleados, cada uno de ellos prescriptor de tu producto. NH ha conseguido eso y ha ido más allá: Ha convertido a cada empleado en vendedor. No importa si trabaja en el departamento de sistemas, en la cocina, en recursos humanos o en recepción. Cada empleado ha recibido formación en ventas y se le reconoce por identificar oportunidades y captar clientes (hasta el 10% de retribución variable más una serie de premios y regalos).
Hemos hablado en numerosas ocasiones de la prescripción y sabemos el efecto tan positivo que tiene en los clientes. Pues bien, esta iniciativa aúna los efectos tan beneficiosos de la prescipción con la experiencia del empleado al hacerle partícipe de actividades que no pertenecen a su función, convirtiéndolo al mismo tiempo en mejoras para el empleado y en resultados de negocio.
También podéis conocer más sobre el premio entregado a Niscayah por el proyecto de cultura de orientación al cliente aquí.
Niscayah gana el premio Expansión y Empleo a la Innovación en Recursos Humanos por un proyecto desarrollado con DBM
Vikara: De la persona cliente a la persona empleado
Como también nosotros ganamos premios, queríamos simplemente compartirlos. Y es que Niscayah, líder en España y en Europa en sistemas de seguridad para empresas, ha sido galardonada con el premio más prestigioso de España en innovación, el de Expansión y Empleo.
Y lo ha sido por un proyecto concebido, diseñado, desarrollado e implantado por Pablo y por mí (entre otros), por DBM. Y es un proyecto de lo nuestro, de generación de experiencias de cliente. Un proyecto que nace de la persona cliente para cambiar a la persona empleado.
Se llama Vikara y se trata de una Transformación estratégica y cultural para hacer que el cliente esté en el centro de todas las decisiones y actuaciones de la Compañía.
Tras una época de recesión, Niscayah buscaba contar con una estrategia que le permitiera alcanzar una nueva diferenciación. La reducción del mercado y de márgenes le llevaba a requerir una nueva forma de servicio y relación con los clientes.
DBM y Niscayah se lanzaron a conseguirlo. Para ello, decidieron volver a la base, y se lanzaron a estar con los clientes como vía para establecer un nuevo Modelo de Relación. Éste supuso establecer unos nuevos ejes que vertebran la relación con los clientes. Esto supuso convertir la estrategia en filosofía de empresa, y la filosofía en hechos.
Una vez definido el Modelo de Relación, se llevó a objetivos y prioridades de cada área. Pero para implantarlo, no bastaba con diseñar, hacía falta sensibilizar y capacitar a aquéllos que tienen relación en el día a día con los clientes: los empleados. Así, el 100% de la plantilla fue formada en la nueva estrategia, bajando ésta a prioridades y comportamientos concretos, haciendo que las grandes decisiones también se vean en las pequeñas decisiones.
Hoy, cada empleado conoce, asume y desea llevar a cabo la estrategia. Hoy, cada empleado tiene un plan de acción personal que sumar al plan de acción de su área. Hoy, cada empleado que entra debe pasar por Vikara. Porque si no, no actúa de forma Niscayah; si no, no es Niscayah.
Este proyecto nace de la persona cliente para llegar a la persona empleado. Y lo ha hecho, ha cambiado la forma de actuar de todos ellos. Y ha modificado sus prioridades, pero también ha transformado sus rutinas y resultados.
Y las consecuencias en el negocio de esta innovación han sido claras. No sólo se ha incrementado notablemente la satisfacción de cliente, también lo ha hecho la rentabilidad.
Cada día somos más las personas las que nos sentimos conectados con la palma de nuestra mano: Miramos al mundo a través de pantallas de tres pulgadas que nos dicen dónde estamos, qué hay cerca, dónde están los que conocemos pero que están lejos y lo que hacen, incluso nos enganchamos a su brillo para matar el tiempo cuando esperamos. De hecho, en Europa Occidental, el 20% de la población ya tiene la tecnología para hacerlo.
El número de teléfonos inteligentes (el adjetivo suponemos que se debe a las funciones que pueden llegar a realizar) no deja de crecer y, con ellos la conectividad móvil. Al final del artículo os dejo una infografía con datos al respecto.
¿Cómo afecta esto al servicio ofrecido al cliente?
Estamos acostumbrados a hablar de multicanalidad y pensar en ella de una forma excluyente: O vas a la tienda o vas a la página web, o llamas por teléfono o vas a un distribuidor… Y esto va a dejar de ser así. Vamos a comenzar a vivir un tránsito de lo excluyente a lo complementario.
Hace unos meses hablábamos de las posibilidades que ofrece la geolocalización. Se trata de una de las funcionalidades que ofrece el teléfono móvil y que afecta a la experiencia del cliente a la hora de comprar, de recomprar y de prescribir: Encontrar una tienda mientras camino por la calle, recomendar lugares a otros y descubrir nuevos sitios gracias a otros.
Sin embargo, internet en la mano no sólo se va a quedar fuera de las tiendas:
Imagina, vas a quedar a cenar a casa de unos amigos, un poco formal, así que, ¿por qué no llevar un detalle? Algo sencillo y acorde a la tradición: Una botella de vino. Vas al supermercado y te encuentras delante estantes y estantes llenos de vino. No sé cómo hacéis vosotros, yo termino cogiendo uno de esos tres que siempre cojo.
Sin embargo no tiene por qué ser así. Ahora puedes sacar el móvil del bolsillo, escanear el código de barras de una botella y tener al instante:
Una descripción del producto
Si es acorde a tus gustos, al ver si es semejante a uno de esos vinos que siempre acabo comprando
Recomendaciones en base a mis compras anteriores
Precios del mismo producto en tiendas cercanas a la que me encuentro
Mi decisión de compra puede variar drásticamente, incluso puede hacerme no comprar si veo que el precio es muy superior a otro lugar cercano: El cliente podrá ver que está haciendo una buena compra, o que le están timando, o tomar una mejor decisión que repercuta en lo que los amigos piensen. Si os interesa, podéis ver más en el vídeo de demo de RedLaser, una de muchas aplicaciones que te permiten hacer esto.
¿Imagináis las posibilidades que ofrece para la experiencia de cliente si es el propio establecimiento el que tome la iniciativa de ofrecer servicios similares?
Proponerme productos que puedo necesitar: Si compro nachos o totopos, que me proponga la salsa de guacamole o los ingredientes para prepararlo yo mismo.
Que me diga a qué pasillos tengo que dirigirme para adquirir esos productos.
Que me permita escanear con mi móvil la compra y que al pasar por caja sólo tenga que pagar y embolsar.
Visualización de promociones y ofertas de cada sección
…
Sin duda que no todos los clientes estarán dispuestos a sacar el teléfono mientras compran, pero cada vez más empezaremos a ver servicios móvil pensados para el interior de la tienda, incidiendo de forma directa en la experiencia del cliente y en sus decisiones de compra. Lo que hasta ahora debería ser, pero no siempre ocurre, se va extender: Los canales estarán interconectados, Internet y el móvil dejarán de ser canales independientes.
Como si de capas se trataran, se superpondrán a otros canales, y empezarán por el punto de venta.
¿Conocéis más posibilidades de utilización del móvil en el interior de las tiendas?
Aplica fundamentalmente a empresas que tienen contact center, pero eso supone un amplio abanico de empresas.
Y por la lista de ganadores, vemos claro que hay empresas a las que en DBM conocemos muy bien como NH Hoteles o Lagun Aro, comprometidísimas en la mejora del servicio al cliente, en su satisfacción y vinculación. Son empresas que no se conforman con cumplir, sino que buscan sorprender. Que siempre quieren ir más lejos y van. Que llegan a ganar premios. Que llegan a tener cada vez más clientes vinculados.
¿Existe de verdad la cocreación? ¿Puede el cliente ser parte de mi proceso de diseño de producto?
Aprende cómo llevarla a cabo de forma que dé verdaderamente resultados
Cada vez se extiende más. Proveedores y clientes se suman al mismo canto: yo creo en la cocreación. Hay gente que se sube al carro y llega más lejos y dice que la practica. Viene de otros mundos, pero ¿están en éste?
Si decía Woody Allen que “comedia es tragedia más tiempo”, yo digo que la realidad suele venir después del sueño. Es decir, que primero alguien lo imagina y luego alguien lo realiza. Pues de esto va la cocreación.
Somos bastantes los que la hemos imaginado, somos bastantes lo que hemos creído en ella, los que hemos apostado por ella. Pero hay pocos que la han realizado de verdad. Sí, muchos han dado pasos, pero dar ciertos pasos no es hacer el camino completo. Eso sí, “se hace camino al andar”.
Cocrear es por definición crear juntos. En el management, eso puede aplicarse a comités interdisciplinares, a la suma de áreas para tener un plan conjunto, para conseguir un objetivo común. Eso podría ser Cocreación, pero no le llamamos así. Cocreación es trabajar proveedor y cliente unidos.
¿A qué le llamamos trabajar juntos? ¿En qué trabajan juntos? ¿Para qué lo hacen? ¿Cómo lo hacen?
Las dos partes trabajan para una de las partes, para el cliente. Quieren dar una respuesta a su verdadera necesidad. Y para eso, quién mejor que la cuente el que la vive. Quién mejor para resolverla, que el habituado a ella y el que la va a gozar después. Quién mejor para ver su proceso de decisión de compra que el que luego va a soltar la pasta.
Hasta aquí todo es idílico. El sueño parece posible. Pero la realidad no siempre se muestra apta. Primero, porque no todos los clientes quieren participar. Segundo, porque no todos los clientes son aptos para participar. A lo primero estamos acostumbrados, poca gente quiere participar en estudios de mercado. A lo segundo, menos. El cliente que puede cocrear debe tener unas ciertas habilidades (análisis, creatividad, visión de negocio, etc.). Y no todos lo tienen.
Por eso, filtrar es clave. Pero también lo es contar con un proceso claro, que no deje la creatividad al albur de una idea feliz, que no haga que la innovación dependa de que se encienda la bombilla. Eso sí, cuando se hace así, con el cliente adecuado y con el proceso adecuado, aparecen ideas maravillosas.
Nosotros lo hemos realizado en negocios B2B y en negocios B2C. Y con el consumidor, cuesta encontrar al adecuado, pero funciona. Pero donde cambia la vida es en negocios B2B. Hacer al cliente empresa parte de tu proceso de creación te garantiza un cliente satisfecho, fiel, comprometido contigo, dispuesto a probar cada producto y recomendarlo. La cocreación ayuda a convertir al cliente empresa en un verdadero socio, en un amigo que llega hasta el final.
Y eso sí es realidad. Tanto el que cree como el que no cree, ve el impacto. Cambia tu relación con él, cambia tu posicionamiento, cambia tu nivel de interlocución, cambian tus resultados.
Y tú, ¿has tenido alguna experiencia de cocreación? ¿Funcionó? ¿Qué conseguiste diferente?
Dice Seth Godin que si en algún momento pienso que algo no funciona, entonces no funciona. La idea trae algunas consecuencias que parecen importantes: quien diseña un producto, un proceso puede saber perfectamente cómo funciona, pero si quien lo tiene que usar no lo comprende, entonces es que “está roto” y debería ser arreglado.
Para Godin, exiten 7 razones por las cuales algo puede estar roto:
No es mi trabajo
Creado por estúpidos egoistas
El mundo ha cambiado desde que se creó
No lo sabía
No soy un pez
Contradicciones
Roto a propósito
A lo largo del vídeo se proponen bastantes ejemplos de cada una de estas razones, muchas de ellas bastante graciosas. Sin embargo hay algunas que son realmente importantes a la hora de dar servicio a los clientes.
Me gustaría no obstante detenerme en uno de ellos
El ejemplo: El cine. La mayoría de los ingresos provienen de las palomitas y las bebidas. Pues bien, en algún momento deciden reducir costes y, ¿cómo hacerlo? Contratando menos personas para servir palomitas. ¿Resultado? Más colas, más paciencia quebrada, menos ingresos.
¿Cuántas veces se realizan mejoras ciegas? ¿Cuántas veces se toman decisiones considerando el problema unidimensional?
Este ejemplo entra dentro de la categoría “No es mi trabajo”. Se trata de una excusa perfecta: Mi trabajo es reducir costes, no coseguir que vendamos más productos que nos dan un margen del 95%.
Un ejemplo cotidiano que me contaban hace poco y en el que no me había fijado: Los servilleteros de los restaurantes de comida rápida. Es raro encontrar un servilletero que no esté rebosando, con las servilletas metidas a presión. Tanta, que cuesta trabajo sacarlas y que terminas sacando diez más de las que querías. Me imagino que meten más servilletas de las que deberían caber, así, tienen que cargar menos veces al día el servilletero, lo cual debe ser algo tedioso. Sin embargo, el resultado es justo el opuesto: Cada vez que quieres una, sacas diez, con lo que se terminan antes. Seth Godin diría que está roto.
¿Qué está sucediendo?
a) Esta persona trata de solucionar el problema pensando en una única dimensión: A más servilletas, más tiempo tardaré en tener que reponerlas.
b) La persona que carga los servilleteros no tiene posibilidad alguna de decir “esto se podría mejorar con un muelle menos tenso”.
Ambas posibilidades son igualmente malas: Sus consecuencias impactan en la productividad del empleado y, de alguna forma, en la experiencia que vive el cliente.
Las vías para solucionarlo son muy diversas y no todas se pueden aplicar siempre ni todas las organizaciones son suficientemente maduras para hacerlo, pero tienen algo en común: en el centro de todas ellas se encuentra el compromiso. El compromiso de los empleados es la mejor arma contra el “no es mi trabajo”, un mal que, extendido paraliza las compañías, deteriora la calidad del servicio y hace tremendamente dificil conseguir que los cambios se hagan realidad.
¿Habéis vivido recientemente servicios rotos porque alguién dijo “no es mi trabajo”?
Y, por cierto, si queréis ver más ejemplos curiosos de cosas rotas, aparte de las del vídeo, podéis ver esta web, algo desactualizada, pero interesante.
En el blog Experiencia de Cliente analizamos y evaluamos cómo mejorar la vida de las personas.
Todos somos clientes, todos dedicamos mucho tiempo a comprar o a consumir lo que compramos. Los tiempos en los que nos conformábamos con comprar sin más ya pasaron, ahora buscamos algo más, lo que experimentemos marca la diferencia.
