Archivo de la Categoría Medir Customer Experience
Publicado en 6 de Jul de 2011 por Pablo Fiestas
Recoger información del cliente es el primero de los pasos necesarios para mejorar la experiencia de los clientes. Obviamente, no es suficiente con esto.
1. Medir
El primer paso, recabar información del cliente. Podrían escribirse libros enteros sobre este tema. De hecho, los hay. Hay 1001 maneras de recabar feedback del cliente. Cualquiera que sea el método utilizado, cualquiera que sea el ámbito sobre el que se recaba la información, debe poder traducirse en indicadores. Estos indicadores deben ayudar a conocer qué está sucediendo ahí fuera con los clientes.
No es necesario tener decenas de ellos. Unos pocos, seleccionados adecuadamente pueden dar el equilibrio adecuado entre información de cliente y esfuerzo que requiere obtenerla. Lo importante es que sean los apropiados para la “madurez” de la organización en cuanto a la orientación al cliente.
“Tip”, sacado de la lectura entre líneas: Si tu organización busca madurar y evolucionar hacia una mayor orientación al cliente, tal vez puede ayudar comenzar a medir nuevos indicadores críticos sobre el cliente.
2. Analizar
De nada sirve medir si no se transforman los datos en información “legible” que permita comenzar a actuar en base a ella.
El análisis más básico pasará por establecer los niveles adecuados para cada indicador, de forma que salten las alertas a partir de determinadas desviaciones. A partir de aquí, cuanto más se haga, tanto mejor. Un análisis con la suficiente profundidad permitirá dar los siguientes pasos con mayor firmeza. El objetivo de esta etapa es disponer de una foto que permita comprender la situación respecto a la relación con los clientes y su Experiencia.
3. Decidir
De una forma natural, a partir de las conclusiones del análisis de la información aparecerán unas oportunidades y necesidades de actuación. Será el momento de decidir qué hacer.
Ésta es una etapa muy cercana al día a día. Si se quiere comenzar a caminar por este círculo tal vez la primera pregunta de todas sea “¿qué decisiones quiero poder tomar a partir del feedback que recojo del cliente?”. A partir de esta pregunta podemos dar un par de pasos atrás para dar con los indicadores que necesito medir.
La relevancia de estas decisiones tiene que estar correctamente dimensionada: Es una muy buena práctica determinar cada cuánto tiempo se tomarán decisiones que afecten a la estrategia (posicionamiento, modelo de relación con clientes, etc), cada cuánto las que afecten a la parte más táctica (compromisos con el cliente, actitudes frente al mismo, etc) y cada cuánto a la operativa (acciones puntuales, campañas de comunicación, etc). Por supuesto, prima la flexibilidad, simplemente indicar que las organizaciones que tienen claro que mensualmente se revisa el nivel operativo, trimestralmente el táctico y anualmente se revisa el estratégico, por ejemplo, tienden a conseguir avances muy positivos en la mejora de la Experiencia de Cliente y, sobre todo, sostenidos en el tiempo.
4. Implantar
Se trata del gran olvidado del ciclo. No es raro dedicar grandes cantidades de recursos a medir, contratar materia gris para analizar y dedicar horas de discusión a decidir. Lo raro es actuar con la determinación de poner en práctica, de la primera a la última letra, lo que se ha decidido.
Es una curiosa forma de volver a números negativos el ROI de la inversión. También es donde muchas compañías logran hacer reales y percibidas las mejoras en la Experiencia de Cliente y en donde logran realmente diferenciarse de los competidores. La capacidad de pasar del papel al mundo real es un bien escaso hoy día y sin duda una gran virtud por parte de las organizaciones que han desarrollado este “músculo”.
¿El siguiente paso? Igual que la escalera infinita de Escher, pasa por cerrar el ciclo y medir de nuevo. Un ciclo continuo que debe proporcionar cada vez una mejor Experiencia para los clientes.
Publicado en 27 de Jun de 2011 por Alberto Córdoba
¿Quieres conocer de primera mano historias de experiencia de cliente?
¿Quieres saber a qué problemas se han enfrentado para hacer realidad la innovación?
¿Quieres recoger ideas sobre cómo vender más y fidelizar mejor?
¿Quieres descubrir los obstáculos que te encontrarás en su implantación?
¿Quieres conocer a los directivos y profesionales que lo han lanzado en España?
¿Quieres vivir una nueva experiencia de cliente?
Pues no faltes este jueves 30 de junio en Madrid en ICADE a la I Jornada de Experiencia de cliente. Es gratis y apenas quedan plazas, así que date prisa e inscríbete aquí
Publicado en 9 de Jun de 2011 por Alberto Córdoba
¿Quieres ser parte de algo único?
Como fan de la experiencia de cliente, ¿quieres conocer a empresas que lo han aplicado? ¿Quieres saber de primera mano empresas que lo han implantado? ¿Deseas conocer qué problemas surgen, qué resultados se consiguen?
Pues lo tienes muy fácil. Sólo tienes que asistir el 30 de junio a la I Jornada Experiencia de cliente. Tendrá lugar en Madrid en ICADE, y te garantizamos diversión y aprendizaje. Te aseguramos que saldrás con mil ideas sobre qué hacer en tu empresa para aumentar las ventas.
¿Te apetece?
Publicado en 3 de Jun de 2011 por Alberto Córdoba
¿Hablamos de teoría? ¿Hablamos de cómo generar una experiencia de cliente? No hablemos hoy de realidad
¿Quién no habla de innovación? ¿Quién no dice que va a innovar? Muchos son los que hacen una mejora continua, más de lo mismo pero mejor. Pocos son los que se lanzan de verdad a hacerlo.
Y hacerlo se puede hacer de dos maneras. La primera es buscando un salto en tecnología que cambie el mercado en el largo plazo. La segunda es innovar desde lo que valora el cliente. La primera da resultados a largo plazo. La segunda, consigue mejoras de resultados inmediatos.
Una empresa de seguros se lanzó a conseguir esto último con nosotros. Y decidió conocer primero qué era lo que pensaba su cliente. Pero no sólo lo que pensaba, sino algo mucho mejor: lo que vivía. Y al cambiar su perspectiva y dejar de ver la vida desde sus procesos internos, se dio cuenta de que un cliente de seguros sólo se relaciona con su compañía cuando le venden o cuando tiene un accidente. Es decir, sólo se relaciona en momentos negativos para él. Si con tu pareja sólo hablas para discutir, ¿qué acaba sucediendo? Que rompes. Pues eso mismo les pasa a muchas de las compañías.
Y se lanzó a innovar. Lo que buscó es mejorar los momentos actuales, incorporando aquellas cosas que el cliente valora y hoy no recibe. Pero sobre todo se lanzó a introducir nuevos momentos para el cliente. Y hacer que dichos nuevos momentos fueran positivos para el cliente, que le hicieran poder sacar mucho más partido a su seguro, mejorar su vida.
El cambio en sus procesos fue notable. El cliente pasaba a estar mucho más contento. Pero era complicado convencer al personal de que tenía que cambiar.
Para ello, se lanzó a formarles. Y nuevamente les formó desde lo que vive el cliente, haciendo que se pusiera en sus zapatos. Y muchos vieron la luz, se dieron cuenta de todo lo que tenían que cambiar.
Hoy han cambiado. Han multiplicado por 3 el número de empleados considerados como excelentes. Han multiplicado por 4 el número de ofertas multiproducto. Han crecido más de un 20% en ventas.
¿Cómo lo han hecho? Innovando desde el cliente. Cambiando la experiencia del cliente para generar futuro, para generar diferenciación..
Publicado en 12 de May de 2011 por Alberto Córdoba
¿Cómo hacer rentable una experiencia única? ¿Y muchas?
Desde siempre se ha buscado. Desde siempre se ha querido.
Una ley universal nos lleva a querer ser Dios, a querer manejar el mundo a nuestro antojo. Por ello, todo director general tiene un sueño, dar una orden y que todas las personas sean capaces de ejecutarla de manera óptima. Claro, que la diferencia entre la idea y la vivencia es lo que forma la maravilla de la existencia.
Pero paro, me estoy poniendo filosófico. Y no quiero hablar de sueños, quiero hablar de realidades. No quiero hablar de metafísica, quiero hablar de empresa. Y una empresa puede ser excelente delante de un cliente, pero lo que le cuesta es ser excelente con un millón de clientes. Una empresa puede invertir mucho tiempo y recursos en un cliente, pero lo que le cuesta es ser rentable con ese millón de clientes.
Por eso, cada vez más la receta del éxito pasa por fabricación estandarizada, entrega personalizada.
¿Qué significa eso? Pues muy fácil, poder tener unos procesos y sistemas que garanticen metodología y aplicación homogénea para todos los clientes. Claro, que la clave no es tener procesos y sistemas. La clave es que estén orientados a generar una experiencia en el cliente que le haga sentir único. Por ejemplo, que el cliente reciba un mensaje de texto felicitándole por su cumpleaños. O mucho mejor, que se genere una herramienta de diagnóstico con los mismos parámetros para todos los clientes pero con información específica de ese cliente, que le dé datos que le den tanto valor que le hagan replantearse su forma de consumo.
¿Qué se consigue con eso? Hacer realidad el sueño del Director General: unificar, personalizando. Que todo sea igual y al mismo tiempo sea óptimo. Garantiza eficiencia y satisfacción de cliente.
Pero ahora llega la mala noticia. Con eso no basta. Con eso difícilmente se consigue prescripción. Hace falta algo más. Hace falta la entrega personalizada, el componente humano necesario para hacer sentir especial.
¿Qué necesitamos? Personas. Empleados con capacidades y conocimientos para lograr que la experiencia llegue a sorprender al cliente. Una cultura en la que se prime la prescripción. Una selección óptima en base a competencias, una sensibilización continua que le recuerde al empleado su importancia, una formación dirigida a practicar experiencias inigualables. Y sobre todo, una dirección que haga que al empleado se le pregunte por lo que verdaderamente importa, se le exija trato especial, se le reconozca el conocimiento de cliente y las soluciones personalizadas.
Y eso no pasa por apretar un botón. Malas noticias para el Director General. Tendrá que trabajar en conseguir esa cultura. Pero si lo hace, tendrá rendimiento. Garantiza fidelización, garantiza captación vía prescripción, garantiza un salto enorme en venta cruzada.
La suma de la eficiencia y de los ingresos/cliente da la rentabilidad que importa, la de la cuenta de resultados. Pero además marca un estilo, marca una marca. Es lo que tienen Ikea o Starbucks, un modelo estandarizado con personas que generan sensaciones únicas. Es lo que hace que una marca se eleve sobre todas las demás y consigua una diferenciación que no es sino futuro.
Publicado en 30 de Mar de 2011 por Alberto Córdoba
¿Eres una PYME? ¿Crees que las grandes ideas de los gurus del management nunca aplican para gente como tú?
Este artículo demuestra que la experiencia de cliente puede y debe ser aplicada a las PYMEs. Porque tienen un potencial único y es que su tamaño permite mejores relaciones, más profundas, de más aportación, de mayor sorpresa.
Y también demuestra que las Pymes pueden ganar mucho más dinero con ello. Satisfacer, fidelizar, vincular, hacer crecer al cliente creciendo tú.
Aunque seas pequeño, puedes ser diferente, puedes ser grande.
Publicado en 24 de Mar de 2011 por Alberto Córdoba
¿Tu estrategia te lleva a un conflicto enorme con el día a día?
Entonces es que igual no sirve.
Si no sé dónde voy, no llegaré a ningún lado.
Siempre lo hemos sabido, ahora el problema es que esta falta de claridad ha llegado a empresa. Según Booz&Company, un 52% de los directivos no creee que la estrategia conduzca el éxito. La cosa va más lejos: un 56% afirma que sus mayores dificultades son garantizar que las decisiones del día a día están en línea con la estrategia.
Esto significa claramente una cosa: lo que les dicen que hay que hacer y lo que tienen que hacer no se parece nada. Eso no es un problema, es un drama inmenso.
Es el drama de que sólo te digan que hay que vender más ante clientes que sólo te piden servicio. Es el drama de que te hablen de diferenciación, y lo que te miden y lo que te preguntan es lo mismo de siempre, lo mismo que a todos.
El problema que Booz no analiza es que igual el problema lo han creado ellos. Por ellos, me refiero a los consultores de estrategia de toda la vida, me refiero a sus socios de banca de inversión, me refiero a sus interlocutores los accionistas. Igual el problema es que las estrategias que se definen sólo son objetivos económicos, formas de ganar dinero. Igual son estrategias que no tienen en cuenta los medios.
Y los medios no son más que dos: empleados y clientes. Pues si el fin y el medio se enfrentan, no habrá fin, no habrá resultado.
Cambiemos pues de estrategia. Olvidemos tanta estrategia desde los números y partamos de la realidad. Hagamos estrategias que nacen del día a día y se suben hasta garantizar los números. Y el día a día es un cliente, el que paga es un cliente. Y el que le sirve es un empleado. Incorporemos a ambos al proceso de toma de decisiones estratégicas.
Sí, ya sé que parece revolucionario, pero es tan simple como cerrar el círculo. Es tan simple como preguntar al que paga, como preguntar al que cobra.
Para los que lo han hecho, la experiencia del cliente ha sido la forma de resolver esta ecuación. La resuelve porque se hace desde lo que vive el cliente, desde lo que valora. Es entonces cuando la estrategia te dice cómo dar un servicio que permita que te compren más, que satisfaga mejor las necesidades. Esa estrategia además incorpora el valor del empleado: sabe lo que pide, sabe lo que se le pide, sabe lo que puede dar. Es entonces cuando la diferenciación de la que te hablan es la misma que la que puedes pedir a un empleado en su relación con los clientes.
Pero es más, en el proceso cierras el círculo, porque ambos se sienten importantes: empleados y clientes. Y así la rueda sí empieza a girar. Así la rueda sí acaba generando ingresos. Así, el día a día de un directivo deja de ser garantizar que lo que hace es lo que se le pide a largo plazo. Así, el 100% de los directivos creerán que su estrategia sí conduce al éxito.
¿A que una estrategia que une tu objetivo y tu día a día sí tiene sentido?
Forrest Gump corre, pero lo hace sin rumbo
Publicado en 23 de Feb de 2011 por Alberto Córdoba
¿Crees que te diferencias, pero tu cliente no paga por ello?
¿Quieres que sí pague por ello, quieres ser realmente diferente?
“Yo me diferencio en calidad”.
¿Os suena? He aquí la respuesta única de la mayoría de las empresas cuando les preguntas en qué se diferencian. Y es que la “calidad” se ha vuelto el cajón desastre, que trata de esconder la ausencia de estrategia. Asúmelo: si tu única diferenciación es la calidad, entonces es que no te diferencias.
¿Y el cliente paga tu “calidad”?
Bueno, “no somos los más baratos, pero el cliente sabe que damos calidad”. Si sigues pensando que paga por algo que ni tú sabes definir, entonces primero, no sabrás cómo comunicarlo y menos mejorarlo y segundo, él dejará de pagar.
Y es que el lenguaje no es neutro. Igual que Tom Peters dice que “si no lo mides, acabarás no haciéndolo”, yo afirmo que “si no le llamas de ninguna manera, es que no existe”. La diferenciación puede venir de muchísimas cuestiones, pero una de ellas no puede ser tangibilizada como la “calidad”.
Y es que la calidad no es una opción, es lo necesario para competir. Por tanto, si es lo necesario, no puede ser lo diferencial. Calidad es que marques el teléfono y se produzca la llamada. Calidad es que aprietes el interruptor y se encienda la luz. Calidad es que contrates un seguro y aparezcan cuando hay un siniestro. Calidad no es más que cumplir lo que el cliente espera.
La diferenciación es lo que da el valor añadido, no es más que innovación percibida por el cliente. Y si para éste, eso no tiene valor, eso no es calidad, y menos diferenciación.
¿Entonces en qué me puedo diferenciarme?
Pues hay una condición natural y es que sea en uno de los elementos que el cliente valora. Que el cliente valora y hoy no se da. Hay pistas por doquier sobre en qué hacerlo. Si lees el capítulo 2 de La estrategia de los océanos azules, verás muchas. Parten siempre de lo mismo: de hacer una lista de los elementos valorados y analizar su grado de cobertura hoy por el sector. Céntrate en cubrir esos que hoy el sector no cubre y habrás encontrado tu diferencia.
Yo voy a darte algunas muy simples:
1. Si vendes un producto, asóciale un servicio. Dejarás de ser potencial marca blanca, serás automáticamente diferente. ¿No es eso la Nespresso?
2. Si tienes distribución, asóciale una experiencia que complete todo lo que busca el cliente. ¿No es eso Ikea?
3. Si tienes un servicio, haz primero que la compra y el consumo se estén continuamente retroalimentando y luego, introduce nuevos momentos que sorprendan al cliente, que lo vinculen. ¿No es eso Caja Navarra?
Pero como ves, todas encuentran algo fácilmente explicable como diferente. Ninguno de ellos diría “yo me diferencio en calidad”. Saben lo que son y saben lo que quieren ser, saben comunicarlo, saben hacerlo diferente.
¿Y ahora quieres ser tú difererente?
Publicado en 10 de Feb de 2011 por Alberto Córdoba
¿Cómo hacer que alguien viva por una marca una pasión parecida a la que produce un equipo de fútbol?
Fever Pitch
Me encantaría poder deciros que cuando me levanto por la mañana, el lechero me ha dejado en la puerta una botella de vaca recién ordeñada y una cuidada edición semanal de The Guardian. La realidad es que la leche recién ordeñada ya no pasa los controles de calidad. Y The Guardian no llega a mis intereses básicos. El Marca sí lo hace.
Quiero contaros la experiencia que vivo todas las semanas, la que ha hecho que consuma todos los productos de una marca de la que siempre renegué.
Tengo 35 años. Y si yo empiezo a peinar canas, mis amigos del colegio empiezan a cambiar pañales. Eso hace que vernos cada vez sea más difícil, que cuadrar nuestras agendas sea más fácil con los suegros o el pediatra que entre nosotros. Es decir, corríamos el serio riesgo de sólo vernos en funerales y bautizos. Es más, corríamos un riesgo peor: no tener nada que decirnos. Hasta que llegó Marca. Hasta que llegó su Liga Fantástica. Hasta que llegó lo que ha cambiado nuestra vida.
Resulta que Marca creó hace ya 15 años una competición para tarados del fútbol. El tiempo que yo dejaba de invertir en estudiar Termodinámica y en leer The Guardian, lo invertía en un juego que consistía en elegir los jugadores de la Liga que más puntos obtenían en los partidos. Consistía en fijarse en los jugadores y elegir a los más mejores en calidad-precio, los que metieran más goles y costaran menos dinero. Yo estaba bastante viciado, lo suficiente para dedicarle una hora a la semana y comprarme el Marca todos los lunes. Pero no tenía nadie con quien compartir mi afición. Hasta hace un par de años.
Porque hace 2 años, Marca se dio cuental del potencial de esta Liga Fantástica, de que podía ser su puntal para subir hasta el techo de la pirámide de la vinculación. Supongo que ya se había dado cuenta de que el periódico ya es una buena excusa para generar sensaciones en los lectores, hacer gozar el placer de la rutina del papel tintado y la foto de la portada. Eso no es sino el piso 1. LLegar al piso 2 apenas cuesta esfuerzo en un periódico deportivo. Titulares como “¡A por ellos!” mueven fácilmente a conseguir sentimientos. Aunque no fueran sino el preludio de la catástrofe del Mundial contra Suiza. El piso 3 no es difícil tampoco de alcanzar. Consiste en generar pensamientos en el cliente. Las típicas encuestas con una pregunta para elegir el equipo ideal mueven a ello. El piso 4 ya lo habían conseguido conmigo. Porque yo jugaba a la Liga Fantástica de Marca todas las semanas, actuaba gracias a ellos. Pero aburrido de hacerlo en solitario, había dejado de hacerlo. Necesitaba dar un salto al piso 5, necesitaba que el Marca me sirviera para establecer relaciones.
Y apareció la innovación en la LFM. Podían generarse peñas, podías competir con tus amigos, ver tu clasificación respecto a ellos. Más lejos, tienes tu propio tablón para mandarte mensajes tan eruditos como “Vas a morder el polvo” o “Sólo puedes ver mi sucio culo”. El caso es que eso nos revolucionó. Vimos esa peña como la oportunidad para relacionarnos, para incluso darnos un trofeo en forma de cena, en forma de más relación.
Yo ahora compro el Marca 3 días a la semana, consumo su edición on line no menos de 5 veces/día y me gasto 5 €/mes en sms para recargar los créditos por los que compito. Es decir, no me gasto menos de 20€/mes en incultura. Y lo hago encantado. Porque me genera emociones, me genera relaciones, me genera felicidad.
¿Se puede aplicar esto a más negocios? Claramente. Cualquier negocio que busque generar relaciones entre sus clientes, estará subiendo al podio de la pirámide de la vinculación. Hay bares que hacen degustaciones de tapas para extranjeros. Starbucks, charlas acerca de café. Caja Navarra, encuentros de los miembros de las ONGs. Makro, talleres de hostelería.
El caso es dar nuevas cosas, generar relaciones con los clientes y entre ellos. Y eso no es copiable. Eso es un vínculo que va mucho más allá del producto.
¿Qué ideas se te ocurren de relaciones entre clientes en otros negocios?
Publicado en 3 de Feb de 2011 por Alberto Córdoba
En 1848 en el Reino Unido se empleaban “sumergidores” y “bañeros”. Los sumergidores metían dentro del agua a las damas, los bañeros hacían lo mismo con los varones. En 1850 ambos oficios habían desaparecido.
¿Te recuerda esto a algo?
¿Viejos tiempos o Tiempos modernos?
¿Por qué empezamos con esa cita el post? ¿Por qué seguimos con una secuencia de “Tiempos modernos”? Porque desgraciadamente siguen vigentes. Al menos en España.
Cajeros que pasan los artículos por el código de barras y como mucho, te abren las bolsas. Dependientes que te informan de lo mismo que ponen en la etiqueta: el precio. Agentes de call center que leen un formulario. Heladeros que entregan el helado. Reponedores que reponen.
Menos mal que hemos acabado con los ascensoristas. Porque es una plaga. Una plaga que acaba en tragedia. Puestos de trabajo que sólo sirven para reducir las listas del paro. Pero que acabarán engrosándolas.
Y es que no nos damos vuelta de que estamos volviendo atrás. Y no para tomar impulso. Se trata de acabar con el empleo precario y ni hay formación ni hay organización del trabajo para generarlo. Muchos hablan de productividad, pero los mismos que lo mencionan, piden a su secretaria que les marque el teléfono. Muchos hablan de modelos de negocio, pero los mismos que hablan de ello, reducen empleos de mejor servicio al cliente y se quedan con su secretaria.
¿Qué se puede hacer? Lo primero es pensar lo que se dice. Lo segundo, hacer lo que se piensa y se dice.
¿Qué hay que pensar? Lo mismo que hoy se ve en el mismo Reino Unido que en 1850 enterró a los sumergidores y a los bañistas. Allí, cada puesto de trabajo en 2011 tiene una responsabilidad clara, de principio a fin. No hace tareas, cumple objetivos. No te da el precio, para eso está la etiqueta y un i-pad que te da información sobre el producto. Él te asesora, él se esfuerza en conocerte y él te recomienda qué te va más a ti. Y eso genera productividad. Porque no es intercambiable por una máquina. Porque genera más consumo. Porque ese empleado ha generado más dinero.
Allí, en muchos negocios, cada empleado piensa en tus necesidades y trata de darle una respuesta completa. Y eso es satisfacción del cliente, y eso es venta cruzada. Eso es productividad. Sin necesidad de ver a cien personas. Porque cada uno tiene un objetivo y no es ser sino aportarte. No es sino no ser incambiable.
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