Con la victoria de la Selección en el Mundial, hay marcas que tienen que cumplir con su apuesta y pagar. Parece que van a perder mucho con ello, pero ¿han perdido realmente?
Las marcas se han pasado de listas. Decían “Yo no soy tonto” y ahora parece que sí lo han sido. O quizá no tanto.
El caso es que, basándose en estudios de actuarios y futurólogos no tan distintos del pulpo Paul, lanzaron una apuesta y han perdido. Aparentemente.
El hecho es bien conocido. Banesto lanzó un depósito al 3% que, si ganaba la selección, subía al 4%. Carrefour, Toshiba y Media Market regalaban televisiones; Tom Tom, navegadores. En todos los casos, había un único condicionante: que se hiciera realidad el sueño común, que España ganara el Mundial.
Ahora con el sueño común hecho realidad, es momento de evaluar resultados.
Lo primero es ver el impacto sobre la marca. No han podido tener más publicidad gratuita. Se les ha nombrado hasta en la sopa. Tanto que hasta la campaña en Francia de Carrefour llegó a los medios españoles. Tanto que el diario más leído de España ha llenado páginas con el tema. Tanto que hasta este inane bloguero habla de ello.
Lo segundo son las ventas. En todos los casos dicen haber vendido más del doble de lo esperado, muchas veces más que lo normal. Y eso sí que es notorio.
¿Qué le lleva a un cliente a decidir una compra, que se vuelve apuesta con sólo el 10% de posibilidades? Probablemente, el hecho precisamente de que es una apuesta, de que participa. Seguro que también una cosa más: el hecho de ser un enfoque win-win. Yo te compro, pero si España gana, no sólo me alegro, sino que también gano.
Siempre he creído que si lo evaluara Pitágoras, diría “Mala apuesta: si pierde España, pierdes doble. Mejor sería hacer una apuesta para garantizar una alegría”. Claro que Pitágoras no conocía el alma humana, y el cliente no suele trabajar en una empresa de seguros.
El cliente quiere alegrarse. Cuanto más, mejor. El cliente quiere compartir su alegría. Cuanto más, mejor. El cliente quiere hacer lo mismo que hace cuando marca España: abrazarse al de al lado, aunque sea un desconocido. Aunque sea una marca.
Por eso, con esta oferta, con esta apuesta, las marcas han podido perder dinero (que lo dudo). Pero han ganado algo más: han bajado a la tierra su compromiso con el cliente. Se han puesto la Roja, han gritado el gol de Iniesta y se han abrazado a nosotros.
¿Por qué 9 de cada 10 empresas americanas hacen de la experiencia de cliente la base de su estrategia? ¿Por qué aquí sólo hablamos de orientarnos al cliente y nadie se pone a ello de verdad?
En Estados Unidos hay estudios acerca de todo. Si se estudia el número de calorías que hay que consumir, si se estudia la correlación entre los rasgos faciales y la frecuencia gástrica, si se estudia el número de veces que la gente hace el amor sin amor, ¿cómo no iba a haber un estudio que analizara la experiencia de cliente?
El estudio es de Forrester y contempla 141 empresas americanas que facturan más de 400 millones de euros. Es decir, se estudia a empresas teóricamente serias, pero que al mismo tiempo, tienen el tamaño suficiente para que éste les llevara a olvidarse de ese ser que les hace meter dinero cada mes en sus nóminas.
Y las conclusiones son claras: Un 90% de las empresas americanas tienen incorporada en su estrategia la experiencia de cliente. Es decir, que parece que no se olvidan del motor de sus nóminas. Y también saben por qué: Un 80% de ellas la han elegido como la vía para diferenciarse.
¿Qué hacemos aquí en España? ¿Por qué tan pocas empresas apuestan por la experiencia de cliente? ¿Acaso es que 4 de cada 5 no quieren diferenciarse? ¿Quizá no saben qué es? ¿Quizá les da miedo hacerlo?
Como casi siempre, quizá la respuesta está en una pregunta: ¿Por qué tantas empresas dicen que quieren orientarse al cliente y tan pocas se dedican a hacerlo? Y ante eso, también las empresas americanas responden. Un 64% de ellas tienen un enfoque disciplinado para gestionar la experiencia de sus consumidores. Un 63% han tomado medidas claras en los últimos 6 meses.
El estudio demuestra más cosas. Lo primero que demuestra es que tener esa estrategia es de por sí bueno. Las compañías que aplican la estrategia de experiencia de cliente logran más retención, ventas y prescripción que el resto. Logran 8,2% menos bajas, 6,7% más nuevas compras y 8,4% más recomendaciones. Es decir, no sólo dicen orientarse más a sus clientes, sino que sus clientes se orientan más a ellos. Logran relaciones de largo plazo. Logran vínculos de verdadera sostenibilidad.
Si es tan bueno, si es tan diferencial, si es tan rentable, ¿cómo puede uno iniciar este camino? Escribiremos un post acerca de ello. Pero damos un adelanto: no es demasiado complicado. Pero sí requiere dos etapas claras. La primera es decir públicamente a tus empleados que quieres orientarte al cliente. La segunda es dar los pasos para hacerlo realidad.
Y probablemente, para que se haga la segunda, hay una tercera: saber a qué estás renunciando.
El sábado fue mi despedida de soltero. Y es que tras 35 años, he decidido pasar a mejor vida. Y dirás ¿qué tiene que ver esto con la experiencia de cliente? Pues nada, pero el saber no ocupa lugar. Bueno, sí aplica. Aplica que estuve de despedida de soltero, momento idóneo para vivir una experiencia única, para toda la vida.
Y eso quedó en manos de mis amigos, que a fe que lo consiguieron. Pero también quedó en manos del restaurante al que me llevaron. Y en él pasé un rato estupendo, comí unos platos fabulosos, recibí un servicio profesional. Nada que no hubiera hecho que saliera contento y me olvidara de contárselo a nadie. Hasta que llegó el momento del postre. En él, mis amigos decidieron saltarse protocolos glúcidos innecesarios e ir directamente a la copa. Sólo que en lugar de llegar un camarero a tomarnos pedido como quien pide un código en una máquina de vending, llegó una persona, un profesional. Se llamaba David Herrero y es el tipo con más oficio que he visto en años.
Al llegar, se presentó. Al instante comenzó a preguntar. Pero no se quedó ahí, indagó en qué nos gustaba y por qué, qué esperábamos conseguir y cómo. Eso le sirvió para conocer nuestros gustos, para obtener nuestras motivaciones de consumo. Con eso ya logró que abandonara mi idea inicial de pedir un White Label cola de 6 €. Él no me lo tuvo que decir, sólo preguntando cambió mi pedido. Obtuvo información de todos, la perfecta para lo que hizo a continuación.
Se fue y volvió en un rato. Había estado recopilando los medios necesarios para preparar su oferta. Cuando llegó a la mesa, no sólo trajo alcohol. Junto a tres botellas de ginebra y seis de tónica, traía los ingredientes más sofisticados que uno imaginar pueda. Y eso que le faltaba pepino negro holandés. Esa fue la base para preparar una copa personalizada, totalmente diferente para cada uno. Nuestro grado de sorpresa era infinito, pero no era el máximo que era capaz de alcanzar. Porque a partir de ahí, nos explicó cada copa como si fuera un Van Gogh. Y es que lo había hecho con la misma ilusión con que el holandés pintaría sus cuadros. Pero también lo explicaba con esa misma ilusión. La consecuencia es que aprendimos más de ginebra de lo que nunca hubiéramos buscado, llegó a generarnos tanta curiosidad que sólo podía transformarse en sed. En necesidad de más ginebras raras, nuevas, especiales, únicas.
Lo que había hecho era educar al cliente. Y a partir de ahora, sólo concebimos su servicio, su oferta. No nos importa que cueste el triple. Ante una ginebra necesitamos su asesoramiento, su propuesta personalizada. Porque ha logrado dar el salto de la satisfacción a la vinculación. De la repetición a la venta cruzada. Del cumplimiento a la sorpresa. De la fidelización a la prescripción.
Por eso escribo este post. Por él. Por la gente como él que ama su oficio. Que lo ama y lo hace amar. Que es capaz de emocionar poniendo una copa o explicando una hipoteca. Que es capaz de servir y amar servir, de saber y hacer saber, de vivir y hacer vivir. Gente como él son capaces de transformarte, de obligarte a escribir agradecido, sentido.
¿Qué ha hecho la Alta Cocina española para conseguir un éxito de crítica y público en todo el mundo? ¿Qué podemos copiar de Ferrán Adriá para triunfar en otros sectores?
España se hunde.
Hubo un tiempo en que los políticos comenzaron a decir “España va bien” y los graciosillos lo llevaron a los bares hasta formar parte de una gracia que acompañaban a “Cero grados, ni frío ni calor”. Esa gracia acabó. Ese tiempo acabó.
Hoy los periódicos se llenan de despidos. La sección de Economía se lee más que la de deportes. La letra sigue siendo negra pero los números rojos. Y las noticias negativas contagian a nuevas noticias. En ese entorno, cualquier historia positiva debiera vender. Y vende, por muy cara que sea. Una de las pocas noticias positivas que cada día alumbra la prensa salmón es la alta cocina.
Hace diez años, todos los españoles decíamos que la comida española era la mejor del mundo. Curiosamente, era lo mismo que de su cocina decían los italianos. E incluso que los mexicanos. Vamos, que éramos tan localistas que no aparecíamos en los rankings. El resultado era que podías comer estupendamente de menú, que podías prever el 95% de las cartas, que el gasto medio en restaurantes no superaba los 15 €, y que los extranjeros no comían otra cosa que paella, sangría y sol.
Afortunadamente, ese tiempo acabó. En ese tiempo desaparecieron la mitad de las fábricas, proliferaron pocas empresas tecnológicas, se endeudaron las inmobiliarias y los negocios de ocio tuvieron más ocio de lo que desearían.
La cocina ha sido la aldea de irreductibles galos del modelo económico español. La cocina puede ser el punto de partida para la Reconquista. Don Pelayo se llama Ferrán Adriá, pero lo mejor es que, pese a ser un modelo basado en marcas personales, ha tirado su piedra por la Cornisa Cantábrica hasta extender su huella por la Costa y la Meseta.
Hoy los mejores cocineros del mundo son españoles. El gasto medio en restaurante se ha multiplicado por 3. Se ha democratizado el sueño de los buenos restaurantes. Y bastantes turistas vienen a España con la única intención de descubrir manjares.
¿Qué se ha hecho? Pues fundamente, generar un modelo basado en la innovación. Pero no una innovación exclusivamente técnica. Eso habría significado un gran avance, pero no el logro en que ha devenido. Lo que se ha hecho es convertir la alimentación en una experiencia.
El entorno ha pasado del mantel de cuadros a mezclar minimalismo, arquitectura y tradición localista. El servicio ha pasado de camareros sudorosos a expertos que te recomiendan y te explican los trucos de las recetas. La comida ha variado de ser previsible y cuya mejora sólo podía provenir de la materia prima, a internacional, innovadora, espectacular, diferente. Y el momento ha pasado de ser una mera transacción de calorías a sensaciones que multiplican las relaciones.
Todo eso habría servido de por sí para multiplicar el éxito. Y de hecho, ha provocado que la Guía Michelin hable español y los clientes de todo el mundo acudan en masa. Pero el factor crítico para hacer que el consumo se incremente es educar al consumidor. Tanto en la cocina como en cualquier otro sector, la información no es poder, sino todo lo contrario. Cuanto más sabe el cliente, más consume. En todo. En seguros, en banca, en ordenadores. También en comida.
Y lo que hicieron Adriá, Aduriz, Subijana, Arzak, Santamaría, Ruscalleda y sus secuaces fue educar, difundir la palabra de Don Pelayo. Así, dieron mil conferencias, fueron a la televisión y empezaron por apariciones breves, pasaron a tener programas y hoy tenemos canales de cocina. Y salieron de la pantalla hasta las casas, y ya hay por todas partes libros de recetas, cursos de cocina, escuelas especializadas. Que levante la mano quién no ha pagado por educarse en la cocina en el último año. Hoy pagas encantado, ¿no? Pues inicialmente fue freemium.
Creo que muchos podríamos aprender de esto. Creo que para que España reflote, tiene que aprender de Don Pelayo. Creo que muchos negocios pueden aplicar mucho de lo aquí aprendido.
¿Se te ocurren negocios que pueden aplicar muchos de estos logros?
¿Pruebas y pruebas acciones para vender y satisfacer más y no ves resultados? ¿Cuánto dinero te gastas en ello? ¿Y si pruebas a dejar de tirar el dinero y pensar desde el cliente?
¿Quién no se ha visto abrumado por los intentos de satisfacerle de una compañía? ¿Quién no ha deseado que lo dejaran de llamar de una vez? ¿Quién no ha deseado que le dejaran de ofrecer “soluciones a medida” sin medida?
Dado el lamentable nivel de mi satisfacción, en el último año, mi compañía telefónica lo ha probado todo. Me ha ofrecido un móvil “casi” gratis. Me ha propuesto un cambio a tarifa plana. Ha tratado de que utilice internet en el móvil. Incluso ha intentado que me haga adicto a una red social ¡suya!
Ha probado todo, menos lo que a mí me importaba. ¿Por qué? Porque no me había preguntado. Bueno, sí, me hizo la típica pregunta que levantó la voz de alarma. Me preguntó por mi nivel de satisfacción de cliente. Y claro, muy generosamente les suspendí.
A partir de ahí, se volcaron. Pero se volcaron de forma absolutamente desordenada. Cada departamento me proponía una cosa distinta. Cada área buscaba mejorar su propio resultado. Cada interacción era un sinsentido. Y lo peor es que yo podía haber aprovechado todas sus ofertas. Podía haberme llevado un móvil gratis, podía haber reducido a la mitad mi factura con la tarifa plana, podía haber utilizado internet sin incremento de precio. Incluso podía haber participado en esa red social propia que no sé quién le recomendó, no sé quién creyó que a alguien le iba a interesar.
Sólo he aprovechado una de esas ofertas: he bajado mi tarifa a la mitad. Y sin embargo, mi satisfacción no habría variado un ápice. Les he costado muchísimo dinero y sin embargo, soy igual de detractor, soy igual de candidato a irme en cualquier momento.
¿Por qué? Porque trabajan desde la nota global, no desde la vivencia del cliente. ¿Por qué? Porque trabajan desde sus propios procesos, no desde los momentos por los que pasa el cliente. ¿Por qué? Porque ven al cliente desde su área jerárquica, no como un ser integral que participa con todas.
Si en lugar de pedirme un número de evaluación global, me hubieran preguntado qué valoro en cada momento de relación y qué vivo hoy con ellos, hubieran sabido qué hacer, cómo actuar para tenerme contento. Hubieran perdido mucho menos dinero, y habría cambiado radicalmente ese número.
Gestionar así supone un cambio claro. Se trata de pasar de actuar desde el cuadro de mando a actuar desde las sensaciones vividas. Se trata de pasar de gestionar por procesos a hacerlo por momentos. Se trata de pasar de obtener una nota de satisfacción a un diagnóstico de la experiencia de cliente. Y el resultado de esto, es lo que nos permite de verdad tomar acciones:
Saber en qué momentos actuar para cambiar el resultado.
Introducir medidas dirigidas hacia aquello que valora el cliente.
Esta forma de gestionar es garantía de éxito. No sólo aumentas de verdad la satisfacción. No sólo te ahorras mucho dinero en intentos baldíos. No sólo encuentras muchas oportunidades de venta cruzada. No sólo consigues tener un nuevo tipo de relación, basado en el diálogo y el beneficio mutuo. Sino que por primera vez todas las áreas tienen un objetivo común respecto al cliente, todas las áreas practican de verdad la tan manida “orientación al cliente”. Todas las áreas dejan de abrumar, dejan de llamar, dejan de ofrecer “soluciones a medida” sin medida.
Si no hay mejor publicidad que la recomendación de otro cliente, ¿por qué seguimos haciendo publicidad en lugar de provocar recomendaciones?
He aquí las 6 VÍAS para conseguir recomendaciones
¿Quién es el mejor vendedor? No, no es un comercial con labia de argentino, trucos de italiano y seriedad de alemán. Tampoco es un tipo que aplica la venta por preguntas hasta quedarse él sin interrogantes y el cliente sin respuestas. No hay mejor vendedor que otro cliente.
El 85% de los clientes dan más veracidad a la recomendación de otro cliente que a cualquier publicidad o interacción de la empresa. Sin embargo, las compañías siguen dejando la prescripción al albur de la suerte: ¿Cómo voy a poder influir en lo que dice de nosotros un cliente nuestro? Si no hay nada que impacte más en nuestra marca, ¿cómo puedo seguir sin actuar ante ello?
Y para actuar, lo primero es conocer, es saber por qué nace la prescripción. Y nace de la satisfacción, sólo si tu cliente te evalúa con más de un 8, podrá recomendarte. Pero con eso no basta. ¿Cuántos clientes vendedores dejan de serlo porque nadie les ayuda a contar su satisfacción?
La prescripción puede nacer por 6 causas:
1. Autorreivindicación. O cómo presumir ante las amigas de lo buenas que son tus compras, de lo buena, bonita y barata que te ha salido una pashmina.
2. Compromiso afectivo. O cómo te llevas tan bien con tu asesor del banco, que quieres que le vaya lo mejor posible.
3. Sentimiento de deuda. O cómo el cliente al que le han salvado la vida al reunificar su hipoteca y bajar sus gastos financieros a la mitad, se presta a salir gratis en la radio a recomendar a un usurero.
4. Hacer grupo. O cómo todos los que se compran una Harley quedan a hacer ruido y tomar cervezas sin más motivo de unión que sentirse exclusivos.
5. Reciprocidad. Una relación win-win de las de antes: Yo te contrato a ti y tú me contratas a mí.
6. Autoridad en conocimiento. O cómo confías tanto en alguien al que consideras experto, que serías capaz de tirarte por la venta si él lo dice o al menos, de ir a ver una película sólo porque la recomienda cierto crítico.
En definitiva, la prescripción parte de la satisfacción, pero se produce por algo más. Y para que se lleve a cabo, ¿qué puede hacer la empresa? Pues articular mecanismos que la favorezcan. No todos los clientes funcionamos igual. Pero sí hay tipologías de compras que generan más complejo de culpa (lujo, placer) o de necesidad de ser compartidas (viajes, inversión). Debemos reconocer cuál de las 6 causas es la vía natural del cliente y la vía natural del producto. Y a partir de ahí actuar.
Y ante la autorreivindicación, no hay nada cómo reconocer expresamente la gran compra realizada, culminando la experiencia del cliente. Ante la necesidad de compromiso afectivo, buscar un grado de relación personal que exceda el ámbito de confianza meramente profesional. Ante el sentimiento de deuda, tangibilizar el valor aportado al cliente. Ante la necesidad de hacer grupo, convertirse en referente de una comunidad, organizar diálogos en que participen clientes muy satisfechos. Para conseguir reciprocidad, ser tú el primero en recomendarle. Y finalmente, para ser apoyado por una autoridad en conocimiento, disponer de foros de encuentro y relación con expertos.
Son muchas las cosas que se pueden hacer. Son muy pocas las que hacemos. Empecemos por lo más cercano. Podemos conseguir tener los mejores vendedores. Y tenerlos gratis.
¿Por qué muchas empresas sólo se relacionan con nosotros cuando estamos cabreados con ellos? ¿Nos puede pasar como con los informáticos, que acabamos odiándolos?
¿Te imaginas tener una novia que sólo te habla para contarte su vida y para reñirte? ¿Te imaginas una novia que siempre se deja invitar, que no te escucha, que no te ríe las gracias y que te niega cualquier posibilidad de tener sexo?
Vale, sí, todos hemos tenido una pareja así. Y es un infierno. Un infierno del que sólo quieres salir. Y del que una vez que sales, prometes no volver. Pero durante un tiempo, no logras olvidarlo. Cada vez que sale el tema, hablas de ella con resentimiento. La pones a parir en definitiva. Esa tipa pasa a ser el enemigo público. Todo tu entorno huye de ella como de la peste.
Pues aunque parezca mentira, esto sucede todos los días. Y afortunadamente, no sucede en la vida sentimental, sino que sucede con muchísimas empresas. Son empresas que no son malas, simplemente sólo aparecen para relacionarse contigo en los malos momentos.
Llevo varios años de relación tormentosa con mi compañía de telefonía. Y éstos han sido los momentos de relación conmigo:
Para intentar venderme.
Para conseguir venderme, ofreciéndome el oro y el moro, todo a lo que no podían aspirar sus clientes. Y lo peor es que me vendieron.
Cuando se me fastidió el excelente móvil que me regalaron.
Cuando me cobraron de más en la factura. Yo fui el que me di cuenta y por lo visto, hubo “un error del sistema”.
Cuando tras varios años de puntual pago, durante dos horas no tuve dinero en mi cuenta y me cortaron la línea sin preguntar. Seis días estuve sin poder comunicarme por dos horas de impago.
Cuando me han intentado vender dos mil y un productos que no necesitaba.
Cuando he intentado darme de baja y me han ofrecido aquello a lo que no pueden aspirar los clientes actuales pero sí los que captan.
Vamos, que sólo he tenido relaciones con ellos cuando yo estaba cabreado o cuando intentaban venderme. La consecuencia ¿cuál es? Que vivo cabreado con ellos. Que les pongo a parir en cuanto me nombran su logo. Que estoy esperando a cumplir los meses para darme de baja. Que no voy a ser cliente de ellos nunca más.
¿Sucede esto sólo en telefonía? Qué va. Sucede en casi todos los sectores. Con los del seguro sólo hablas cuando te venden o cuando tienes una catástrofe. Con las líneas aéreas, cuando tienes un retraso o una cancelación. Con los informáticos. Con la Administración. Sucede con casi todos.
¿Puede ser esa relación duradera? ¿Puede acaso fidelizar? ¿Puede dar lugar a nuevos ingresos? ¿Qué se puede hacer para corregirlo? Pues como siempre, pensar desde el cliente:
1. Establecer todos los momentos actuales de relación y ver si suceden en un buen o mal momento para el cliente.
2. Hacer un diagnóstico de la satisfacción del cliente en cada uno de esos momentos.
3. Tratar de cambiar la orientación de cada momento, aportando elementos positivos en cada uno de ellos.
4. Introducir nuevos momentos de relación con el cliente, donde proactivamente aportemos valor en un instante en el que él está contento con nuestro servicio.
Haciendo eso conseguiremos lo que requerimos en cualquier experiencia. Con el punto 1, 2 y 3, cumpliremos expectativas. Con el 4, sorprenderemos. Y al hacerlo, haremos que el cliente se sienta tan contento que cuente su experiencia, favoreceremos la prescripción.
Es posible que así consigamos incluso que al cliente le apetezca tener relación con nosotros. Porque te aseguro que nadie quiere hablar con mi compañía de mi telefonía. Y menos con los del seguro.
Hace poco me vi envuelto en una charla donde todo acaba con una rueda de preguntas. Entonces sucedió lo que temía. Un tipo se puso las gafas de pasta, se mesó la barbilla y decidió hacer una pregunta sesuda con la que impresionar a su jefe. Con voz engolada y ceño fruncido, me preguntó cuáles eran los 5 grandes temas que deben ocupar las conversaciones de los Directores Generales.
Supe que debía mantener la calma. Pero no lo conseguí. Dudé, se me ocurrieron miles de banalidades. De hecho, empecé a soltar alguna. Hasta que vi los bostezos y las manos que se dirigían hacia las tazas de café. Entonces me forcé a buscar algo. Y me acordé de la esencia, de la única cosa que aglutina todas las demás. La que habla de presente y de futuro. La que garantiza dinero e imposibilidad de copia. La que da resultados y diferenciación. Me acordé de lo que dice Jerry Maguire, de lo que pensamos pero no decimos. Me acordé del cliente.
Y no sé si será la respuesta, pero eso supone 5 grandes temas:
1. Innovar desde el cliente, pasando de un producto a una solución mezcla de productos y servicios. Algo que junte tangibles e intangibles, que consiga impactar en cada uno de los momentos en aquello que el cliente valora.
2. Cambiar la forma de vender. Dejar de despachar o dejar de colocar, pero dejar de hacerlo. Y hacer un cambio en la experiencia que haga que en el proceso de compra se aporte más valor al cliente. Sí, además, hay que generar en él emociones y relaciones, pero con eso ya no basta: también hay que darle valor tangible.
3. Garantizar una prestación del servicio excelente. Eso es fácil de decir, pero pasa por cambiar su orientación a hacer dos cosas: conseguir cumplir las expectativas del cliente, y sorprenderle en determinados momentos para convertir su satisfacción en prescripción. Para que cuente lo buenos que somos.
4. Implantar de verdad la estrategia. Hacer que las palabras del Director General por una vez se conviertan en hechos. Pasa inevitablemente por romper las guerras entre áreas, por alinear a todas las áreas en el objetivo común, por lograr incrementar la aportación al negocio de las áreas de soporte. Y como pista, muchas veces el objetivo común de todas las áreas es alguien del que no se habla pero del que todo el mundo vive: el cliente.
5. Capacitar a las personas para conocer, innovar y servir al cliente. La experiencia de cliente necesita de personas. Logremos que estén formados y sensibilizados para hacer que dicha experiencia prometida sea una realidad.
Una realidad generadora de más ingresos, de más venta cruzada, de más rentabilidad, de más diferenciación, de más sostenibilidad y aportación a la sociedad.
Si yo fuera ellos, hablaría de esto cuando me pusiera la corbata. Puedo constatar que algunos ya lo hacen. Otros hablan y hablan, pero no saben qué hacer. Y finalmente, todavía hay quien sigue empeñado en mirar los ratios financieros, en mirar al pasado para salir de la crisis. Puede que salgan de la crisis, pero morirán al salir de ella.
Esto es lo que debiera haber respondido. Pero ahora ya no me acuerdo de las banalidades que respondí.
Lo confieso: soy un enfermo de las estadísticas. Soy tan enfermo que debo ser de los que me acabo creyendo que las dos personas famosas del estudio se tomaron medio pollo.
Pero bueno, el caso es que hace poco salió una nueva estadística, un nuevo dato. Y por supuesto, me lancé a devorarlo. España es el segundo país de la Unión Europa en el ranking de certificaciones de calidad. Pensé para mí “por fin un dato positivo”. Hasta que vi quién era el primero: Italia.
Fue entonces cuando comencé a rastrear hasta dar con el último ranking de productividad. Efectivamente, sus resultados eran exactamente inversos. Italia era último y España, penúltimo.
Es decir, que la calidad tal y como la entendemos es sinónimo de improductividad. Pues suena ilógico, pero tampoco me parece tan sorprendente. La calidad entendida como afán normativo y mediciones de elementos sin sentido no es sino burocracia. Y es improductiva porque supone poner a trabajar a cien personas para conseguir un galardón que al cliente le da igual.
Pero la calidad sí tiene sentido. Sí tiene sentido si le damos sentido. Y no somos nosotros los que tenemos que dárselo. Para eso está el cliente.
Debe ser el cliente el que decida si vale lo que le damos. El que defina si merecen la pena los esfuerzos en forma de coste o de servicios de supuesto valor añadido. Por eso toda la innovación debe venir y partir de él. Por eso toda la calidad está en sus manos y en sus mentes.
Por eso toda la productividad de una compañía debe estar en poner al servicio del cliente aquello que valora. Si todos y cada uno piensan y actúan para él, se generarán más ingresos y menos costes superficiales, se conseguirá dar la vuelta a la tortilla y ser líderes en productividad.
Se conseguirá una nueva estadística. Pero ésta sí que será “por fin positiva”.
En el blog Experiencia de Cliente analizamos y evaluamos cómo mejorar la vida de las personas.
Todos somos clientes, todos dedicamos mucho tiempo a comprar o a consumir lo que compramos. Los tiempos en los que nos conformábamos con comprar sin más ya pasaron, ahora buscamos algo más, lo que experimentemos marca la diferencia.
