¿Quiénes son mis clientes fans? ¿Cómo puedo identificar a los clientes de los que vivo?
El post de la semana pasada me ha supuesto 2 críticas. La primera crítica es que no decía qué hay que hacer para conseguir que un cliente sea fan. La segunda, que tampoco decía cómo identificar quién es tu fan. La primera supone hacer las mil cosas para las que nace este blog. La segunda, ha llegado el momento de tratarla.
¿Quién es mi fan? ¿Cómo puedo llegar a ellos si ni siquiera sé quiénes son?
Pues aunque parezca mentira, esto les pasa a muchísimas compañías. No son capaces de saber quiénes son aquéllos de los que viven.
Bueno, pues para identificarlos, pensemos en qué hace un cliente fan y nos será fácil reconocerlo:
1. Es fiel a nosotros, tanto que al comprarnos ni mira a la competencia.
2. Nos prescribe, trae a otros clientes. No sabemos si lo hace por orgullo o por satisfacción, pero el caso es que lo hace.
3. Habla bien de nosotros al mundo.
4. Se identifica con la marca: muestra interés por nuestra publicidad, campañas.
Esto ¿qué significa? Pues que para encontrarlos, sólo tenemos que buscar entre los que hacen eso. Es decir, nuestros fans deberán ser clientes que:
1. Repiten continuamente compra, incluso por lo general nos compran distintos productos.
2. Han presentado a otros clientes, y éstos por lo menos nos han probado.
3. Han escrito comentarios positivos sobre nuestra marca en foros y redes sociales.
4. Me contactan proactivamente: pinchan en nuestra web, llaman para preguntar, visitan nuestras oficinas, hacen sugerencias…
Por definición y sobre todo por resultado, un fan no lo es si no cumple las dos primeras. Un fan puede no serlo cumpliendo las dos segundas. Por eso está bien hacer acciones para contactar a los que hablan bien de nosotros o se interesan. Pero lo que se necesita de verdad es introducir mecanismos para identificar a los que ya son fieles y además me prescriben.
Y claro, ver quiénes son fieles no es difícil. Es una acción simplísima de Business Intelligence: obtener los clientes que repiten compra muchas veces, que incluso compran diferentes productos. El problema suele venir para ver quién te prescribe.
La moda del NPS ha llevado a que muchas empresas pregunten por sistema al cliente “si le recomendaría”. No vale para nada. “¿Te ha recomendado?” Ésa es la pregunta adecuada. Es la diferencia entre potencia y acto. Es la diferencia entre la ficción y la realidad, entre lo que harías con Angelina Jolie y lo que de verdad has hecho. Así que incorpóralo. Pero además, pregúntale “a quién”. Y “¿por qué?”. Y después de eso, reconóceselo. Pero no hace falta ser burdo, a un amigo no le darías dinero por hacerte un favor. Pues tampoco se lo des a un fan. Dale cariño, dale sorpresas.
¿Y qué pasa si no sé quién me ha recomendado? Pues olvídate de los sistemas, sé humilde y acuérdate de que el negocio no empieza ni acaba en ti: pregúntale a tu fuerza comercial. Están acostumbradísimos a que haya clientes que les presentan a clientes. Porque ellos saben que no hay nada más rentable que esos clientes. Y los tienen perfectamente identificados. Pero da el paso a que queden registrados, a contar con una base de datos con todos tus fans.
Sumándolos, igual llegas a los 10.000, igual tienes un negocio garantizado.
Roberto Carlos tenía un millón de amigos. ¿Tú tienes 10.000? Si los tienes, tienes un negocio garantizado.
Hace poco fui a un curso en el que me dijeron: “Hagas lo que hagas, tienes un negocio garantizado si consigues tener 10.000 fans”. No me parecieron tantos. Son diez mil, no diez millones.
Luego empecé a pensarlo, a constrastarlo. Un estudio reciente señala que sólo el 14% de los clientes confía en la publicidad. Sin embargo, en la recomendación “boca a boca” confía el 94%. Es decir, como ya sabíamos, no hay mejor publicidad que el anuncio hecho por otro cliente. Hasta aquí, nada nuevo. Lo que sí es nuevo es el entorno en el que nos movemos.
190 seguidores por persona en Twitter y 140 contactos en Facebook confeccionan un modo de vida en el cual tú decides retransmitir tu vida cual show de Truman. Si a eso le sumamos los reenvíos y sobre todo, los “cara a cara”, la velocidad y alcance de transmisión de un mensaje positivo es infinito. Sí, pero ¿hablan de empresas, hablan de experiencias? Parece que sí. El 70% de las conversaciones incluyen recomendaciones. Yo añadiría que casi todas también incluyen críticas negativas.
Ahora bien, ¿quiénes son éstos que te recomiendan, éstos que inician la publicidad y la hacen creíble? Esos 10.000 fans. Y éstos son apasionados, creen en la marca y la trasladan el 90% de las veces. Hagas lo que hagas, ellos lo probarán. A poco que les guste, ellos lo trasladarán.
Es fácil ver cómo se comportan. Tú seguro que eres fan de alguna marca. Yo lo soy por ejemplo de los cines Renoir. Y estoy todo el día diciéndolo, posteándolo, comentándolo en cualquier evento. Probando todas sus nuevas películas, festivales, tarjetas de fidelización. Por qué soy fan es otro post. Es un resultado de muchas interacciones, de muchas historias, de haber estado conmigo a las duras y a las maduras, de cumplir y sorprenderme. Pero el caso es que lo soy y hago de publicista. Hago tanto de publicista de ellos que sólo me faltan la camisa de licra negra, las Vans a cuadros y las gafas de pasta.
¿Tienen los cines Renoir 10.000 fans? No lo sé. Lo que sí sé es que 10.000 fans llegan por vía directa a 200.000 personas. Y de ésas, 188.000 confían en dichos comentarios. Por lo que muchos de ellos, lo probarán. Por lo que muchos de ellos seguirán recomendando y harán proseguir la rueda.
Es el principio de algo. De algo sostenible, basado en la satisfacción y la experiencia. Como me dijeron y me demostraron en el curso, es el principio de un negocio garantizado.
Y ahora, ¿sé yo cuáles son mis 10.000 fans? ¿Hago algo por tenerlos? ¿Hago algo por gestionarlos?
¿Cómo poder introducir un proceso que garantice una experiencia de cliente excelente? ¿Qué incluir y generar para conseguir que te recomiende?
¿Puede alguien tan feo como Woody Allen ligarse a un ángel como Julia Roberts? Sí, si conoce al cliente y construye un proceso para atraerla y satisfacerla.
Es fácil hablar, pero lo complicado es hacer.
Hace varios posts yo hablé, pero no hice nada. Critiqué la falta de productividad, pero no dije cómo hacerlo. Bueno, sí, dije que para hacerlo había que construir procesos para el cliente, no para el propio proceso. Palabrerías, porque no dije cómo. Bueno, pues llegó el momento.
¿Qué tiene que tener un proceso para que funcione de cara al cliente?
1. Bienvenida. Pero no se trata de poner un cartel de “Welcome – Benvenutto – Wilkommen”. Se trata de que el cliente tenga claro que va a cumplir el objetivo que le ha llevado a estar ahí. Se trata de que tenga claro cuál va a ser el camino que tiene que seguir para cumplirlo.
¿Cuántas veces nos ha ocurrido ponernos al final de una cola que no sabemos si es la nuestra? La pregunta de “quién da la vez” comienza a permutar en la colectiva “Pero ¿esta cola para qué es?”. Bien, ése es un caso de lo que no hacer. Veamos un caso de lo que sí hacer. Supongamos que es un cliente que va a que le rechacen, que va a pedir una hipoteca. Por la publicidad o por los carteles informativos o por el cajero-recepcionista, debe saber que ahí las dan. Pero además debe saber con quién tiene que hablar para ello.
En definitiva, el cliente debe saber qué va a conseguir y cómo comenzar a hacerlo.
2. Ubicación. Se trata de hacer que el cliente pueda cumplir fácil su objetivo, que obtenga la información necesaria donde y cuando la necesita.
¿Le resulta fácil al cliente llegar a su gestor? ¿Tiene claro quién es? ¿Cuánto tarda éste en atenderle? ¿Cómo obtiene información de tipos, condiciones y demás para luego tomar decisiones? ¿Tiene que rebuscar entre mil folletos o puede meter una búsqueda en el ordenador y le sale automáticamente la respuesta?
3. Interacción. Consiste en no complicarle al cliente la vida para el proceso que quiere realizar. Consiste en que pueda entender lo que va a hacer, sepa qué posibilidades tiene y cuáles son las consecuencias. Se trata de que el cliente pueda estar en condiciones de tomar la mejor decisión.
¿El gestor comprende qué valora el cliente? ¿Entiende su situación económica y le hace un diagnóstico? ¿Le ofrece varias posibilidades adaptadas? ¿Le explica las ventajas e inconvenientes de cada opción? ¿Llega a ver con él la posibilidad de hacerlo con otro banco? ¿Le hace un estudio comparativo para él de cómo sería la evolución en gasto? ¿Le pide unos documentos imposibles de conseguir? ¿Podría hipotecarme mañana mismo?
4. Cumplimiento. Lo primero, consiste en cumplir el objetivo que buscabas. ¡Cuántas veces hemos ido a realizar una gestión y hemos vuelto como estábamos! Lo segundo, recibir feedback de que he tenido éxito, reforzar la decisión que he tomado.
Cuando acabo la reunión con “mi gestor”, ¿tengo claro qué he de hacer para poder comprarme la casa? ¿Sé que puedo comprarla mediante ese banco? Si me decido por ello, ¿sé que es la mejor decisión? ¿Me recuerdan mis motivaciones de compra como forma de saber que he cumplido mi objetivo? ¿Me refuerzan la decisión tomada o una vez decidido, me crean nuevas dudas?
5. Fin. Y el final de algo siempre es el comienzo de algo. Consiste en dejarle claro al cliente qué pasos seguir, qué hacer inmediatamente después. Consiste en que sepa cómo utilizar el resto de los canales (si se necesita). Consiste en que sepa cómo volver a cumplir su siguiente objetivo.
Una vez salido de la oficina y con la decisión de hipoteca tomada, ¿sé qué documentos debo traer? ¿Los tengo en una lista? ¿Y sé dónde recogerlos? ¿Y cuándo traerlos? ¿Puedo mandarlos por mail o debo llevarlos en persona? ¿Cuándo es nuestra próxima cita? ¿Tengo el teléfono de la persona por si surgen inconvenientes? Y si ahora voy a necesitar un seguro para el pago de hipoteca, ¿cómo me lo saco? ¿Y qué debo hacer para cambiar la domiciliación de la nómina de mi anterior banco a éste? ¿Me lo hacen ellos o tengo que pasar el “marrón” de ir para darme de baja?
6. Coherencia de marca. Se trata de ser coherente con los atributos de marca definidos a lo largo del proceso.Se trata de hacer lo que decimos, de que el cliente viva lo que publicitamos.
¿Hay algo de lo que prometemos que no se cumpla? ¿Ofrecemos condiciones que luego no son reales? ¿Está viviendo el cliente aquéllo que queremos que viva?
Haciendo todo esto, tendremos un proceso realmente productivo, un proceso de éxito, un proceso generador de mejores relaciones, de más ventas y más rentabilidad.
¿Se te ocurre algún proceso de la vida real donde se vea perfectamente esto?
¿Te ha pasado que te preguntan mil y una veces por lo mismo? ¿Y que sientes que esa información no vale para nada?
¿Cómo se puede conocer al cliente para entregarle un servicio personalizado, para venderle más?
Llevo 20 años siendo cliente de una cadena de hamburguesas. Nadie sabe nada de mí. LLegué a sacarme una tarjeta de fidelización. Yo saqué descuentos, ellos no sacaron nada: tampoco obtuvieron conocimiento sobre mí.
Mi compañía telefónica tiene todos mis datos. Pero no sabe nada. Sí sabe identificarme, sí hace que me identifique cada vez teniendo que recalcar mil y un datos, pero no logra aprovecharlo. ¿Por qué? Porque pregunta datos, no información. Porque tiene procedimientos, no actitud de escucha. Porque no obtiene lo que le ayudaría a servir mejor, lo que le facilitaría venderme más.
Sucede en casi todos los negocios. El conocimiento del cliente es uno de los más grandes gaps para dar un servicio adecuado. Si el cliente pide personalización, ésta sólo llega en el envoltorio. Creen que por decir tu nombre o felicitarte el cumpleaños, ya están personalizando. Personalizar es conocer cómo eres, qué es lo que valoras del catálogo, cuál es el mejor medio y hora para contactarte, cuáles son los productos y servicios qué más te interesarían. Personalizar supone conocer el grado de satisfacción real y conocer cuáles son tus motivaciones de compra y consumo.
Pero ningún CRM pide eso. Sólo piden datos, que los meten en mil algoritmos de Business Intelligence y llegan a ninguna parte. A un SMS que recibes con una oferta o información que no te interesa lo más mínimo. Son sistemas que acaban por no aportar nada al cliente, pero encima fastidian al empleado.
Porque muchas veces éste se ve obligado a utilizar un sistema que no le es útil. Le hace rellenar miles de datos, que no ve que faciliten una mejora en la relación con sus clientes. Por eso, muchas veces los empleados que tienen verdadero oficio de relación con el cliente tienen que acabar apuntando aquello que importa en sus agendas, en sus excel. Son esos sistemas autoprovistos los que le permiten hablar de lo que al cliente le importa, darle mejor servicio, facilitar ofertas adaptadas, lograr venta cruzada, hacer al cliente rentable.
Y ese conocimiento sí es de verdad personalizador. Pero pocos lo tienen. Porque los sistemas no lo permiten. Pero también porque la mayoría de los empleados no saben hacerlo. ¿Se puede introducir? Sí. ¿Se puede aprender? También. ¿Se puede hacer de forma sistemática? Pasa por querer hacerlo, por de verdad hacerlo.
¿En qué negocios te conocen de verdad? ¿Qué saben de ti que te hace único, que les hace únicos?
¿Por qué muchas innovaciones tecnológicas nunca llegan a ser utilizadas? ¿Qué deben hacer las compañías que quieren reducir costes, haciendo que el cliente se sirva a sí mismo?
¿A quién no le ha ocurrido comprarse un ordenador, abrir la caja con la ilusión de un niño, encenderlo con miedo y quedarse parado durante una hora mirando la pantalla? Es una hora eterna, en la que sacas el manual de 200 páginas y amagas con mirarlo. Es una hora larguísima, en la que ves iconos y no te atreves a pincharlos. Es una hora infinita, en la que destripas el Explorador y tienes pánico a borrar precisamente ese archivo que le hace funcionar.
¿A todos nos ha ocurrido, verdad? Y seguro que también nos ha ocurrido algo más reciente. Ir al supermercado y ver cuatro colas inmensas. Pero al final aparece una posibilidad: es una caja automática y no hay nadie esperando. ¿A quién no le ha ocurrido llegar, otear varios botones y decidir volver a la cola convencional? Es patético, pero a veces nos sentimos mejor cotilleando el carrito de la de al lado que peleándonos contra un ente amorfo inabordable. Es duro, pero es el mismo fenómeno que le ocurre a un anciano en un cajero.
Y sin embargo, los bancos salieron adelante. Lograron hacer que los cajeros sean usados por la mayoría de los mortales (y del resto de mortales, muchos van muriendo). ¿Qué hicieron para lograrlo? Lo que muchas webs están haciendo hoy: ser simples.
Y dentro de esa simpleza, lo primero es comprender qué es lo que quiere el cliente, por qué está ahí para realizar una interacción, qué valora y qué se le podría aportar. Aportarle a él, no a nosotros. Por muy bien que lo hagamos, él no va a hacer nunca algo que no le supone un beneficio. Un cliente normal de supermercado, de los que no busca relacionarse en la cola (que los hay), lo que quiere es pagar cuanto antes e irse. Es decir, lo que quiere es velocidad. Si la caja automática no va más rápido que la cola humana, nunca la va a tomar. Pero si sí aporta lo que él busca, tenemos una posibilidad de traerlo a nuestro terreno.
Para aprovechar tal posibilidad, lo segundo es ser didáctico. Y didáctico no es darle toda la información. El manual del ordenador nunca jamás será leído por alguien que no sea programador. Didáctico es hacer que aprenda su uso de una manera simple y cómoda, con instrucciones precisas y apetecibles. En la caja de un supermercado, eso puede suponer simplemente poner 3 instrucciones muy claras. Pero en un cajero complejo, como el que hemos instalado en algunos bancos, eso supone que durante un tiempo, un gestor deberá enseñarle al cliente. Enseñarle, no haciendo, sino dejándole hacer, siendo didácticos.
Y por último, la clave está en facilitar la primera prueba. Si conseguimos que pruebe, la mitad del camino estará andado. Esto, por ejemplo, se ve en muchos servicios presenciales que las compañías quieren que se hagan por internet. Si el que atiende, saca el ordenador y le deja al cliente realizar su operación delande de él, se acaba de dar el pistoleza de salida a la multicanalidad. Ahora la operación sólo tiene que demostrar ser mucho mejor que haber ido a la tienda a realizarla.
No es muy complicado y sin embargo, muchas empresas se gastan decenas de millones de euros en innovaciones y cero en hacerlas usables. Facilitemos insertar un diskette que nos haga la primera instalación, nos enseñe los servicios básicos y un Customer Care que te ayude a sacarle partido a tu nuevo ordenador. Haciéndolo, haremos que dicha innovación sea realmente útil. Aumentaremos el autoservicio, incrementaremos notablemente la rentabilidad. Pero además, haciéndolo lograremos un cliente satisfecho, un cliente mucho más capaz, listo para comprarnos nuevos productos.
¿Ante qué innovaciones, te niegas tú a practicar el autoservicio? ¿Por qué?
¿Qué sientes cuando ves en una publicidad que las ventajas que te ofrecen son “Sólo para nuevos clientes”? ¿Se cargan los clientes nuevos a los clientes fieles? ¿Nos estamos cargando con ello la rentabilidad, el futuro?
No es algo nuevo, pero comienza a alcanzar dimensiones escandalosas. La proliferación de ofertas “Sólo para nuevos clientes” atiborra las televisiones, las paradas de autobús, las páginas web, los buzones. Empresas tan prestigiosas como ING, Movistar, Banco Popular, Openbank o varias de seguros se lanzan a regalar ordenadores, subir los tipos o bajar los precios en condiciones que nunca alcanzarán los clientes que ya lo son.
Y con ello, están consiguiendo inundar los cerebros.Y los inundan con un mensaje claro: hazte nuevo cliente y tendrás lo que no tienes si eres cliente fiel.
El problema es el de siempre y como muestra el fragmento que adjunto de Una mente maravillosa, viene de Adam Smith, viene de la creencia en el egoísmo para el bien común, viene de la departamentalización. Cada área busca lo mejor para sí misma, creyendo que eso es lo mejor para la Compañía. Y puede serlo, pero también puede no serlo.
Ante una Dirección Por Objetivos mal entendida, los departamentos comerciales de muchas compañías se han lanzado a captar ofreciendo literalmente el oro y el moro. Si necesito más nóminas, voy a dar a los clientes más interés que el que da la competencia. Si necesito más ADSL, voy a hacer que paguen algo que les parezca ridículo. Por supuesto, las empresas son conscientes de que eso es cortoplacista, pero les permite conseguir el objetivo de captación de ese año. ¿Y para los futuros años? Pues le voy subiendo el precio a esos clientes, les meto venta cruzada y automáticamente me van generando rentabilidad. Parece fácil, ¿no?
Pues he aquí la gran mentira, la gran contradicción. Lo primero es que dichos clientes que se mueven por precio son esencialmente subasteros: siempre se irán a por la oferta más barata, compararán hasta elegir siempre la opción más económica. Nunca serán fieles, nunca podrán ser rentables. Y lo segundo es que si se abandona la óptica de área para pasar a mirar desde arriba del organigrama, una buena DPO nos daría el ranking de importancia para la empresa:
1. La rentabilidad de los clientes (Facturación – Costes Comerciales y de Servicio)
2. Facturación de los clientes (Facturación media * nº clientes totales)
3. El número de clientes totales (viejos fieles + nuevos)
4. El número de clientes nuevos
Y cuando buscas mejorar el indicador 4 con estas ofertas, lo que suele pasar es que se cabrea a los clientes viejos. Y muchos de ellos pueden irse, fastidiando el indicador 3. Pero lo que es peor, baja claramente la facturación media (indicador 2), baja automáticamente la rentabilidad media por cliente. Y con ello, la total (indicador 1). ¿Es esto así? Que se lo digan a las compañías de telefonía. O a las de televisión de pago. O a las de seguros. O a los bancos. Probablemente la Crisis no habría surgido sin ofertas como ésta. ¿No son las hipotecas regaladas a clientes desconocidos uno de los orígenes? Y sin embargo aquí estamos, repitiendo errores pasados. Con políticas que destrozan el primer indicador, la base, la rentabilidad. Porque además captar a esos clientes es carísimo. Lo es por los precios y regalos que se dan. Lo es por el enorme gasto en publicidad y venta que se hace. Hay un estudio que dice que la rentabilidad de 19 clientes fieles es lo que permite pagar a 1 cliente captado. Tan duro como eso. ¿Y por qué seguimos poniendo el foco en captar con ofertas “Sólo para nuevos clientes”? ¿Alguien ha visto que Apple se focalice en clientes nuevos? Lo rentable es focalizarse en el cliente actual. Y hacer que éste crezca hasta que te prescriba, hasta que te traiga nuevos clientes. Así unes captación y fidelización. Aumentas el número de clientes, pero sobre todo, aumentas su facturación, su rentabilidad. Rentabilidad a corto plazo y sobre todo, a largo. Presente y futuro para la empresa, para todos.
En verano somos más clientes que nunca. Movidos por el ocio, estamos continuamente viviendo experiencias de cliente. Y muchas de ellas pasan a la trastienda del olvido, pero algunas se nos quedan grabadas.
¿Qué tienen aquéllas que se nos quedan? ¿Qué hacen que sean inolvidables? ¿Qué podemos aprender de ellas?
Éste es el foro donde puedes contarlas. Éste es el foro donde reflexionar sobre cómo seguir generando nuevas experiencias inolvidables. Éste es tu foro.
¿Cuál ha sido tu experiencia favorita de este verano?
¿Cómo hacer una promesa de marca perfecta, aseguradora de resultados? ¿Cómo hacer que la mejor se vuelva la peor?
La pasada semana emprendí la apasionante aventura de decorar la terraza. No parece muy inteligente haber esperado a que el verano casi llegue a su fin para empezar a hacerlo. Pero el caso es que lo hice.
No había investigado mucho sobre dónde comprarlo, por lo que fui donde tenía oído que tenía que ir. El caso es que me dirigí raudo hacia la megatienda donde creí que estaría la solución para mis necesidades. Y éstas eran tan simples como un suelo, una mesa, un par de sillas y un armario. Eso sí, todo pequeño que mi terraza responde al perfil de “solución habitacional”.
Entré y me encontré con un cartel enorme. Me decía 6 mensajes clarísimos:
1. Proyecto personalizado. Llevamos a cabo tu proyecto de principio a fin. Si yo quiero, ellos se ocupan del diseño, la medición, la ejecución, de la reforma completa del hogar. La verdad es que no necesitaba a 6 obreros en mi casa durante una semana, pero me pareció estupendo.
2. Productos a medida. Me daban una gran variedad de productos en el estilo y sobre todo, en la medida que necesito. Eso sí es personalización. Eso sí resuelve el problema del tamaño de mi terraza.
3. Cuenta con nosotros. Tengo gente a la que preguntar. Se acabó el ver una maqueta y tener que imaginarlo todo.
4. Instalación.Déjalo en nuestras manos. Si yo quiero, me lo instalan ellos. Pero si no, en la propia tienda, me explican cómo instalarlo. Qué maravilla, se acabó pelearse con manuales de instrucciones hechos para McGyver.
5. Transporte. Si quieres, te lo llevamos a casa. Sí, es cierto que he de pagar por ello, pero no lo paga mi espalda.
6. Financiación. Paga como mejor te convenga. Yo puedo elegir en cuántos pagos quiero hacerlo o cuánto poner al mes, y ellos me dicen que es lo que mejor me conviene. Si los bancos actuaran igual, otro gallo nos cantaría.
Todo era demasiado perfecto, algo debía fallar. Me daban una solución conjunta, permitían hacer cada cosa en la medida que mi minúscula terraza necesitara, me recomendaban cómo hacerlo mejor, me lo instalaban, me lo llevaban y encima, lo pagaba como yo quería. Si era verdad, estaba decidido a comprar lo que fuera. Lo iba a comrprar todo, hasta lo que no necesitaba. Pero ya el acabóse fue cuando leí los dos siguientes:
7. Compromiso precio mínimo. Nos comprometemos a ofrecerte el precio más bajo del mercado. Si lo encuentras más barato, te damos el doble de la diferencia.
8. Queremos tu absoluta satisfacción.Si no quedas satisfecho, te devolvemos tu dinero o te cambiamos el producto.
O sea, que además de que el producto sea perfecto, de que el servicio sea el idóneo, me garantizan que son los más baratos y que si algo no me gusta, me lo devuelven. Deben dar duros a peseta. Es la mejor promesa de marca que he visto en mi vida. Es clara, coherente y directa. Está pensada en el cliente y en su experiencia. Busca satisfacer todas las motivaciones de compra. Garantiza diferenciación y resolución de necesidades, asegura cumplimiento y sorpresa, imposibilita competir a ninguna otra empresa.
¿Fue todo esto real? Sí, en el cartel. Pero las personas que ahí estaban hicieron que sólo lo fuera en el cartel.
Como podía elegir medida, quise aprovechar para comprarme la alfombra que necesito para el salón. Era una oportunidad única para practicar la venta cruzada. Pero cuando le informé que iba a darle mis medidas, me dice que son las que son. ¿Pero no lo hacían a mi medida? Primera frustración. Aun así, le pido su teléfono para decirle el tamaño de alfombra que he elegido una vez mida en casa. Me responde que por teléfono o mail no funcionan, que tengo que ir a la tienda. Tuve que recorrerme 50 km para decirle lo que cabía en un sms de 10 caracteres.
Luego, le pregunté por un estor. Estaba a 1 metro de su zona. Sin embargo, él no se ocupaba del tema. Como los cinco dependientes siguientes que vi. Me recorrí varias veces la tienda buscando una mano amiga y ninguno se ocupaba de nada. Ninguno mostró un solo conocimiento. Ninguno tuvo voluntad de asesorarme. Ninguno me preguntó por mi necesidad, ninguno me ofreció una solución. Estaban para ser consultados, pero no para responder.
La promesa de marca era perfecta. Pero la gente no era la adecuada. Porque su perfil no era el que requería ese modelo. Porque no se invertía en formación para ellos. Porque me temo que nadie les incentivaba para que aplicaran ese modelo.
Así mueren muchas promesas de marca. El papel está bien, el cartel puede ser idóneo. Pero para que sean de verdad diferenciadoras, generadoras de resultados hay que hacer que sean reales. Y eso pasa por las personas. Sólo invirtiendo en los trabajadores, se consigue que la promesa de marca acabe siendo la marca.
¿Cómo puedo volver de vacaciones siendo un mejor trabajador? ¿Qué preguntas debo hacerme si a la vuelta de agosto quiero ser más productivo, más generador de resultados?
Agosto siempre ha sido un mes para pensar. Todo se une para apagar el cerebro. Buscamos el sol hasta obtener la primera quemadura. Queremos un descanso tan prolongado que acaba por cansarnos. Practicamos tanto el ocio que llega a aburrirnos. Probamos tanto la tumbona que nunca le encontramos la forma. Criticamos tanto las canciones que empezamos a tararearlas. Todo se une para hacer que no queramos hacernos preguntas. Y sin embargo, no podemos evitar hacérnoslas.
Suele suceder que los primeros días nos obligamos a no pensar en trabajo. Evitamos llamadas pero miramos el móvil por si nos han llamado, no queremos saber pero leemos el periódico por si algo nos afecta, huimos de los compañeros pero acabamos quedando en los lugares más insospechados. Estamos a punto de entrar en una espiral en la que aparentemente olvidamos el trabajo.
Y casi lo olvidamos. Pero siempre hay preguntas que se nos aparecen cuando menos lo esperamos. Cuando cambiamos de postura en la tumbona, cuando tomamos una copa mirando el mar, cuando charlamos con mayor sinceridad de la esperada. Y en esos momentos, volvemos a negar la posibilidad de una respuesta. Pero esa respuesta está ahí.
Y lo importante no es tener respuestas, es hacerse las preguntas adecuadas. Y ante la crisis, ante la necesidad de innovación, ante el descomunal paro existente, ante el enorme requerimiento de productividad individual para sobrevivir, hay una sola pregunta que hacerse en el ámbito profesional: ¿Cómo puedo hacerlo mejor?
Hacerlo mejor no tiene por qué significar hacerlo diferente. Pero al menos planteémonos poder hacerlo diferente. Porque hacerlo mejor es obtener más con el mismo esfuerzo. Y algo deberé cambiar si quiero conseguir más por lo mismo.
Por tanto, para ser más productivo, creo que es bueno plantearse las siguientes preguntas. Al menos, yo pienso planteármelas:
1. ¿Qué valora y busca de verdad el cliente? ¿Qué valora en cada momento que pasa conmigo?
2. ¿Qué cambios puedo hacer en mi actividad en base a eso? ¿Qué me cuesta mucho y al no valorarlo el cliente lo suficiente, debo eliminar?
3. ¿Qué tendencias existen que puedo pasar a incorporar? ¿Qué hacen otros (aunque sea en otros canales) y yo puedo empezar a hacer?
Estas 3 me permiten una mejora ostensible, en rendimiento y eficiencia. Pero hay otra más que puede aportar diferencia:
4. ¿Qué cambios está habiendo en la psicología y comportamientos de los consumidores? ¿Puedo hacer algo yo para aprovecharme de ellos? ¿Cómo incorporarlos dentro de mi forma de trabajo para obtener más resultados?
A mí estas preguntas me parecen concretas. Y voy a tratar de buscarle una respuesta para ser yo mejor en mi trabajo. Pero todavía se puede ser más específico, ser más ambicioso dando respuestas más directas al resultado:
a. ¿Cómo puedo mejorar más directamente los objetivos de mi cliente (interno/externo)?
b. ¿Cómo puedo cubrir más momentos de su experiencia de compra y consumo, completándola?
Si soy capaz de dar respuestas válidas a estas dos preguntas, estaré mucho más cerca de ser más productivo, más generador de resultados.
Yo no sé tú, pero yo ya sé que deberes me llevo para el verano. Espero recordar las preguntas. Espero traer respuestas. Espero ser mejor trabajador.
¿Cómo aplicar la experiencia del cliente en empresas que tienen que lograr vender y satisfacer a otras empresas?
Voy en el tren. Veo el paisaje. Suena de fondo John Barry, suena de fondo “Memorias de África”. No sé porqué en un entorno tan idílico me vienen a la mente preguntas. Pero el caso es que me vienen.
Y una de ellas es recurrente. No la hace mi mente, me la hacen muchos clientes. ¿Se puede aplicar la metodología de experiencia de cliente a una empresa cuyos clientes son empresas?
¿Tú que crees? ¿Qué hace un cliente empresa? ¿Comprar? ¿Usar un producto, recibir un servicio? ¿Y evalúa si está contento o no? ¿Influye lo que se le ofrece, lo que recibe y lo que vive en su decisión de compra? ¿Y en la de repetición de la compra? Sí, ¿verdad? Pues entonces sí se puede aplicar. Sí se debe aplicar.
Hay que aplicarlo si tu interés es captar más, es satisfacer más, es volver a venderle más. Eso sí, no es igual que venderle a consumidores. Hay diferencias:
a. Número de interlocutores. El consumidor es uno y a veces, trino (mujer, hijos…); la empresa siempre es trino. Es trino porque hay diferentes interlocutores. Y cada uno de ellos suele valorar diferentes cosas. A nivel tangible, los objetivos de su área. A nivel emocional, sus motivaciones ocultas. Nada como hacerse un Mapa de poder, recogiendo quién manda y en qué para poder gestionarlo. Nada como repartirse internamente los interlocutores para que cada uno se sienta bien tratado, satisfecho en dichas motivaciones.
b. Áreas cliente. Aunque todos sean compañía, se suelen olvidar de serlo. Y cada área tiene un jefe, cada área tiene unos objetivos e indicadores distintos. Al de Compras habrá que darle algún logro de acuerdo a lo que le miden (rebajas en precio, unificación de proveedores…), algún éxito que pueda contar a su jefe. Al de Ventas, impacto en nuevos clientes o ingresos. Al de Operaciones, satisfacción de cliente o eficiencia. A cada uno lo suyo, pero quizás la clave es satisfacer a todos, no perdiendo la visión global. Y ésa suele venir marcada por la estrategia, por la rentabilidad a corto y el Plan a largo.
c. Conocimiento de cliente. Si con el consumidor es conveniente obtener sus particularidades y motivaciones de consumo, con el cliente empresa es imprescindible entender su funcionamiento. Esto es: su modelo de negocio, cómo gana dinero, cómo lo pierde, cuáles son sus riesgos y sus momentos críticos. No conocer esto supone no competir.
d. Velocidad de decisión. Si el consumidor suele tomar decisiones por impulso, la empresa debería aprender más de él. Porque todo se ralentiza. Sólo cuando el Director General está convencido, todo va rápido. Por eso, todos intentan llegar a él. La clave no es llegar a él (aunque desde luego, lo facilita). La clave no es sólo que todos lo vean suyo. La clave es tener avances constantes con todas las áreas. Y crear sensación de urgencia acaba siendo imprescindible.
e. Profundidad de lasRelaciones. Hay que pasar de relaciones cercanas a relaciones profesionales. Y eso no supone perder la cercanía, pero no se puede basar el impacto en ella. Porque hay demasiados interlocutores, hay demasiados intereses, hay demasiados decisores. El network ayuda, pero es el inicio. Sólo se sostiene una relación en la que hay aportación.
f. Resultados de cliente. Si cada área tiene indicadores, nuestra aportación no puede resumirse en buenas palabras. Hay que hacer tangibles los intangibles. Hay que proveer información de servicio, hay que medir los resultados ofrecidos, hay que convertirlos en datos en los indicadores que le piden, hay que acabar haciendo un diagnóstico que nos diga en qué situación está la empresa y qué cambios debe haber para conseguir cumplir su Plan. Y ahí aparece las nuevas necesidades, ahí aparece la venta cruzada, ahí aparece la continuidad del cliente.
Porque también hay otra característica. El cliente empresa es exigente, pero también es fiel.Porque él también tiene clientes. Y pide para él lo mismo que le piden a él sus clientes.
Por eso hay una norma que siempre funciona con el cliente empresa: hazlo igual que lo harías tú. Y exprésalo así, véndeselo así. Te lo comprará. Pero sólo si cumples, si efectivamente lo haces. Eso supone una mayor seriedad, una exigencia de procesos semejante a la interna.
Es decir, hay diferencias respecto a trabajar con consumidores. Pero la esencia es la misma:
1. Establece los momentos de la secuencia de compra y consumo.
2. Obtén qué valora el cliente en cada uno de dichos momentos.
3. Diferencialo en función del área a la que se sirve en cada momento.
4. Acomete los cambios internos para conseguirlo: de procesos y de personas, de marca y de formación. Todo bajo una misma filosofía de relación con el cliente.
5. Comunícaselo al cliente: acelerará la implantación, hará que todo el mundo sepa que es inevitable, que o se sube al barco o se ahoga.
Y ya sólo queda medir y ganar. Comprobar que funciona. A mi empresa nos ha funcionado con negocios B2B tan diferentes como la banca y la seguridad, como los call center y los seguros, como la Administración Pública y la prensa. Han ganado mucho.
Porque sea cliente empresa o sea consumidor, sólo quiere una cosa: cumplir su objetivo, ser satisfecho.
En el blog Experiencia de Cliente analizamos y evaluamos cómo mejorar la vida de las personas.
Todos somos clientes, todos dedicamos mucho tiempo a comprar o a consumir lo que compramos. Los tiempos en los que nos conformábamos con comprar sin más ya pasaron, ahora buscamos algo más, lo que experimentemos marca la diferencia.
